宽带资本：贝索斯的决策方法论解析，到底该怎么做决策？

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原文/ Farnam Street

来源 / 宽带资本公众号（ID:djkdzb）

编译/ C位君

可逆决策vs.不可逆决策

我们通常认为收集尽可能多的信息将有助于我们做出最佳决策。有时候这是对的，但有时候这反而会拖累我们的进度。在某些情况下，它甚至会非常有风险。

许多顶尖的成功人士会采用简易而且通用的启发式决策法，以便省去针对单独情况的思考。

对史蒂夫·乔布斯而言，启发法的默认模式也许是“说不”。对沃伦·巴菲特而言，是对任何需要计算器或电脑辅助的决策“说不”。对埃隆·马斯克而言，启发法可能意味着从第一性原理*开始推演。亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯为我们提供了另一个可以借鉴的决策方法。

他会先问自己，这是一个可逆决策还是不可逆决策？

“It comes from saying no to 1,000 things to make sure we don’t get on the wrong track or try to do too much.”

——Steve Jobs

如果决策是可逆的(reversible)，即使没有十全的信息，我们也要当机立断。如果决策是不可逆的(irreversible)，那么我们最好三思而后行，确保考虑足够充分的信息，并尽可能透彻地审视问题后再行动。

贝索斯利用这种启发法做了创立亚马逊的决策。他认识到，亚马逊就算失败了，他也能重回之前的岗位。他仍可以从失败中学到很多，并不会因此后悔。他敢于冒险，因为这项决策是可逆的。启发法很好地为他所用，并长期为他的决策提供指导。

不确定时如何做决策

▲photo credit: Dribbbleby Fake Future

假设你浏览了网上的评论后决定去尝试一家新的餐厅。你从来没去过，所以并不清楚餐厅的食物是否可口，气氛是否会无聊。不过，你还是根据评论呈现的不完整信息做了决策。因为你明白，就算你不喜欢这家餐厅，也不是什么大不了的事。

而在一些情况下，不确定性会带来小小的风险。比如说，当你决定从事某份工作，却还不了解公司的文化，也不确定自己在新人“蜜月期”结束后会如何看待这份工作。

我们可以很快做出可逆决策，不会为了没能获取完整的信息而困扰。决策若有偏差，我们也做好了从失败中汲取经验的准备。通常来说，为收集更多信息与寻找完美答案所付出的时间与精力并不值得。尽管你的研究可能会使决策质量提升5％，但你也可能因此错失机会。

可逆决策并非轻率敷衍或一知半解的借口，而是一种根据所做决策的类型调整决策框架的信念。可逆决策没有必要和不可逆决策遵循同样一条路。

快速决策的能力是一项竞争优势

▲photo credit: DribbblebyPetr Had

初创公司一个主要的优点是他们具备高“速度”运行的能力，而老牌公司往往只有行动“速率”。两者之差南辕北辙，好比成功与失败的区别。

速率通过一段时间内的移动距离来测量。如果我们从纽约飞往洛杉矶，从肯尼迪机场起飞后在纽约环绕了三个小时，虽然我们正在以很快的速率前进，但我们没有抵达任何地方。速率并不关心你是否正向着自己的目标前进。反之，速度通过一段时间内的位移来测量。速度存在的前提是，你需要朝目的地的方向迈进。

这种启发法解释了，为什么能快速决策的初创公司比老牌公司更有优势。这种优势还会被外界因素所放大，比如环境变化的节奏。环境变得越快，就越有利于能快速决策的人，因为他们学得更快。

历次的决策累积成可供参考的数据，这将帮助我们在未来做出更明智的决策。我们完成OODA循环的速度越快越好。这个框架并非只适用于特定情形的一次性理论，而是一种启发法，是决策工具包中不可或缺的组成部分。

通过实践，我们也能更好地认识不良决策，学会灵活转移而不陷入沉没成本谬误，纠结于过去的选择。同等重要的是，我们可以不再将错误或者小小的失败视为灾难，而将它们看作可以为未来决策提供指导的纯粹的信息。

“A good plan, violently executed now, is better than a perfect plan next week.”

——General George Patton

单向门vs.双向门

▲photo credit: DribbblebyCas Prins

贝索斯将决策与门进行类比。可逆决策是双向门。不可逆决策是单向门，当你穿门而过，你将无法回头。大多数决策都属于前者，拥有重来的机会（尽管我们无法还原已经耗费的时间与资源）。穿过一扇可逆的门所获的信息是：我们知道门的另一边是什么了。

在他的致股东信中，贝索斯写道：

一些决策是至关重要的、不可逆转的或几乎不可逆转的，就像一面单向门。因此这些决策必须经过深思熟虑与磋商，然后有条不紊地、谨慎地、缓慢地推进。

如果你穿过门后不喜欢你在另一边看到的东西，你也没法回到从前。我们称之为1型决策。然而大多数决定并非如此，它们是可变的、可逆的，像一面双向门。如果你做了一个次优的2型决策，就没必要过度看重结果的好坏。你可以重新打开门，然后回去。拥有决策权的高管或者小组织有权而且理所应当地快速做出2型决策。

随着公司规模的扩大，滥用1型决策的趋势开始浮现，乃至许多原本适用于2型决策的问题也被囊括其中。导致的后果是拖沓、盲目的风险厌恶，而且想得太多尝试不足的话，创造力也会随之衰减。我们必须想办法克服这种趋势。

贝索斯举了一个例子——1小时送到家的快递服务，面向那些愿意支付额外费用的用户。这项服务在方案拟定后不到四个月就推出了。在111天里，团队“开发了一个面向用户的应用程序，敲定了城市仓储的位置，确定了25,000件上架销售的商品，备好库存，招募并启用新员工，测试、迭代、设计新软件供内部使用，其中包括仓库管理系统和驾驶员应用程序，软件在假期前就及时启动了。“

贝索斯给出的进一步指导是，他认为拥有70%的确定性时是做决策的合适节点。这意味着，一旦我们获得所需信息量的七成就能采取行动，而不是等待更长时间。凭借70％的确定性进行决策再进行路线纠正，比等待确定性达到90％更有效率。

在《眨眼之间：不假思索的决断力》(Blink: The Power of Thinking Without Thinking)中，马尔科姆·格拉德威尔(Malcolm Gladwell)解释了，为什么在不确定下做决策会非常有效率。

我们通常认为信息越充足做的决策就越稳妥——如果医生建议增加检测，我们倾向于相信这会带来更准确的结果。然而，格拉德威尔并不同意这种观点：“事实上，你只需知晓少量的信息，就能发现复杂现象隐含的本质。你需要的不过是心电图、血压值、肺部积液和不稳定心绞痛的证据。而那不过是一份激进的声明而已。”

与许多领域一样，在医学领域，信息量越高并不能确保结果越完善。格拉德威尔举例说明了这一点，一位男性患者因为间歇性胸痛来医院看病，此人的各项生命体征指标都显示正常，但他的生活方式的确有致病风险，而且两年前曾接受过心脏手术。假设医生查遍了现有的信息，那么结论就会是该男子需要住院治疗。不过，生命体征指标外的其他因素在短期内并不重要。尽管从长远来看，他患心脏病的几率极高。格拉德威尔写道：

......在确定男子病症这件事上，额外因素的作用微乎其微。就算摒弃它们，也可以做出准确的诊断。事实上，……多余的信息非但无用，甚至有混淆问题的害处。在确诊病人是否患有心脏病时，医生们之所以屡屡失误，就是因为他们考虑的因素太多了。

贝索斯的策略使他在保持初创公司行事节奏的同时成就了行业巨头。我们可以从中获得借鉴。许多大公司内部都处于停滞状态，而贝索斯用他的启发法克服了这一点。其关键在于保持高效，而不是一味遵循拖慢决策的工作流程。

一旦你明白可逆决策的可逆特质，你就可以开始把它们视为提升学习速度的机会。在公司层面，允许员工做可逆决策并从中学习，将有助于你像初创企业般高速前行。毕竟，当别人以速率行动时，你以速度行动，实现超越将是意料之中的事。

C位君的知识百科

什么是第一性原理？

A first principle is a basic, foundational proposition or assumption that cannot be deduced from any other proposition or assumption.

第一性原理，是一个基础的、原理性的命题或假设，不可从任何其他命题或假设演绎得到。

——Wikipedia

第一性原理最早由古希腊哲学家亚里士多德提出，是SpaceX CEO、特斯拉CEO埃隆·马斯克非常推崇的一种思维方式。其运行法则是从原理出发，一步步向前推演，直到找出适合该问题的解决方法（1个或者N个）。马斯克举过一个应用的例子：

“直接购买电池组的价格是$600kw/h，而分别购买电池的原材料再组成电池的话，只要花费$80kw/h，市场上找不到这么低的价格，而且电池组的形状还可以灵活组合。”

以上内容来自宽带资本（ID:djkdzb）公众号。