京东 60 天哗变！CTO 成第一个“吃螃蟹的人”

从高层“开刀”

京东CTO张晨成了第一个“吃螃蟹的人”。

3月15日，京东的一纸张晨离任声明令外界颇感意外。2017年，京东对外宣称“技术转型”，作为CTO，张晨被视为京东转型的关键人物。

张晨入职京东3年多，但存在感并不高，一位接近张晨的京东人士对全天候科技表示：“CTO在京东内部早已是个虚职。”

2015年，京东对技术架构做了大刀阔斧的改革：首次把技术部门从业务部门剥离出来，成为一个独立的技术大体系，主要分为两部分：一是核心技术研发团队，包括云、大数据、AI等技术团队；二是应用技术研发团队，主要服务于京东商城业务，两大团队直接从属于CTO大系统。

一开始，AI、大数据，云计算等部门都由张晨负责，但后来这些业务被逐渐拆分，并有了具体的负责人。

“最后，张晨手里基本上没有实际业务，负责的都是内网基础设施，甚至OA系统”，上述人士告诉全天候科技。这直接导致张晨脱离了业务一线，在京东的地位一度十分尴尬。

在去年的618启动会上，张晨作为嘉宾压轴出场，但他在活动上的演讲PPT都是工作人员自己编的，他本人“说不出来啥”。

对此，京东回应称“张晨此前在京东主要负责集团技术研发体系的建设，特别是IoT、信息安全、国际化人才引入、重大技术难题攻克，前沿技术研究和对外技术合作等领域，大部分都是具体业务。”

对于张晨的离职，前京东员工马迪并不意外。“人和公司都有问题。京东在技术方向上一直不清晰，这让CTO很难做；张晨自己则太偏学术范，在业务落地层面一直推动不起来”。

CTO张晨的离职，拉开了京东此轮“高管优化”的序幕。随之而来的是陪伴刘强东时间最长的两位职业经理人——CLO（首席法务官）隆雨、CPO（首席公共事务官）蓝烨相继离职。在一定程度上，这宣告了京东外企空降高管时代的全面终结。

据接近京东的人士透露，在京东内部，张晨和隆雨经常“形影不离”，“二者属于一派，而以京东商城CEO徐雷为代表的‘本土老臣’则与他们格格不入。”

在京东内部人看来，作为“边缘”高管，隆雨和蓝烨“被优化”属于情理之中。在本轮调整前，二人在京东的地位已经一降再降。3月初，隆雨卸任CHO（首席人才官），不再分管人事，接任者为京东第二届管理培训生余睿。而蓝烨自2015年下半年从手握重权的CMO（首席营销官）被调任CPO后，就已经丧失了话语权。

4月9日，京东两位高级副总裁——7FRESH事业部总裁王笑松和3C 事业部总裁胡胜利也被调离原岗位，京东给出的理由是“核心高管轮岗计划”。

京东内部人士对全天候科技透露，王笑松的离开可能跟7FRESH业务进展不顺有关。“之前一直宣扬3-5年要开1000家门店，现在已经开不下去了，今年最多30家。”截至目前，7FRESH开出的门店只有12家，远低于预期。

在去年12月京东的架构调整中，大快消事业群被拆分，作为总裁的王笑松管理范畴被拉回到了7FRESH和生鲜事业部，这被解读为“降级”。而此前，外界还一度盛传王笑松将赴美团任职，但王笑松本人矢口否认。

京东此轮人事调整透露出两大迹象：一是直接先从高层“开刀”；而在高层中，则率先选择了相对边缘的职业经理人。

“为什么选择从高层开始？因为高层是最难面对、最难推动的，这显示了京东的决心”，一位京东高层人士评价。“而相比较徐雷等‘老臣’们，职业经理人的战斗力又普遍不强，对京东文化的认可也不够”。

从3月中旬至今，京东本轮密集的人事调整已经持续了约一个月，但仍未结束。在全天候科技获得的一份内部录音资料中，一位京东高级副总裁指出：“总裁优化完成后，接下来就是总监，再往下就是普通员工，一直会持续到4月底。”

在网传的“优化”名单中，京东高级副总裁兼技术研发体系负责人马松、前京东Y事业部负责人于永利、前新通路事业部总经理杜爽、京东供应链副总裁杨平等人赫然在列。

不过在外界看来，京东的此次调整释放出了一定的积极信号。一位京东的投资人表示，京东的调整让他们看到希望了，“而不是再像以前一样麻木不仁、无动于衷”。更有投资人调侃说，“如果现在哪个互联网公司要裁员，我就觉得这个公司有希望了。”

资本市场的反馈亦然。近一个月，京东股价并未因人事地震出现暴跌，反而上涨了11%。

箭在弦上

“公司一定要变，已经到了非变不可的时候了，现在每个部门都顶着巨大的压力”，对于此次人事调整，一位京东高层这样形容。

现在，几乎每个部门都在强调“拼搏精神”，“一些老员工的优秀事迹被反复拿出来说，部门Leader甚至直接喊话，‘没有拼搏精神，直接走人’。”

配合这轮人事调整，京东在最近重启了“996工作制”，虽然不强制，但据京东员工透露，不少部门已经开始执行。

“上、下班打卡也更加严格，连KPI都比之前重了很多。”一位京东金融的员工告诉全天候科技，“之前虽然有KPI，但在实际业务中执行得很一般，现在每个月都要根据业务量、上线的新功能来考核。”

这是刘强东想要的战斗状态。在上市前，京东一直以“狼性文化”著称，但在开启这轮大调整前，这种氛围在京东内部几乎销声匿迹。

对此，一位京东高层感同身受：“很多部门人浮于事，部门墙林立，大量人在混日子，越来越官僚。作为一家互联网企业，效率变得越来越低，跟一个传统企业没啥两样。”

这样的情况，京东曾在2016年前后遭遇过。事情的结果是，包括沈浩瑜、熊青云在内的一大批职业经理人相继离职，刘强东重回管理一线。

当时刘强东回归后，京东迅速恢复了战斗力。2016年，在持续亏损12年后，京东终于实现了首个全年盈利。不过这样的势头未能持续，随着刘强东再次退居幕后，京东的问题再次暴露。

懒散的工作状态严重影响了京东的运行效率。一位京东管培生抱怨说，“自己的项目总共15个人，但真正干活的人只有8个。领导还经常拉小派别，说其他业务组怎么不好。”

据其回忆，去年，京东曾大力扶持员工上报各种探索性项目，给出的政策是：凑够8个人就可以自立门户，项目负责人的岗位也能由T（技术）转M（管理）。

为此，很多项目组夸大自身价值，“这件事后来导致每一层的人都希望自己部门里有更多的项目，‘造’出一批垃圾领导，整个部门几乎扩大了一倍。”

据了解，这批当年硬“造”出的探索性项目的不少负责人，在此次调整中都从总监降为部门经理，或直接开除。

在近期的一次内部会上，刘强东曾用“人浮于事、拉帮结派”来形容京东内部管理的混乱。据悉，该会议并非小型会议，参与者包括CXO、事业群SVP和VP，共有100多人，席间多位高管被点名。

在4月12日的公开信中，刘强东再次强调，“混日子的人不是我的兄弟，真正的兄弟一定是一起拼杀于江湖，一起承担责任和压力，一起享受成功的成果的人。”在信中，刘强东还表示，京东已经四、五年没有实施末位淘汰制，人员急剧膨胀，混日子的人越来越多，这必须改变。

作为一家巨头企业，京东内部的成本控制在过去几年也愈发低效。有京东高层透露，去年一年，京东光采购服务器的开支就高达80亿人民币。

“现在京东商城盈利的品类只有四个，其他都是亏损，这80亿几乎把四个品类的利润全吃掉了。这就是为什么京东不盈利，因为大家大手大脚的‘挥霍’，这对组织是个巨大的伤害”。上述高层说。

管理和成本控制的混乱，直接导致了京东业绩的滑坡。

2018年，京东归属于普通股股东的持续经营业务净亏损为25亿元人民币；2017年，京东全年的净利润为1.168亿元人民币。非美国通用会计准则（Non-GAAP）下，2018年京东归属于普通股股东的持续经营业务净利润为 35亿元人民币，2017年则为50亿元人民币。两项数据均出现不同程度的下滑。

活跃用户数的增长乏力更成为京东的隐忧。截至2018年12月31日，京东平台的年度活跃用户数为3.053亿，同比增长20%，环比基本持平。相比之下，阿里和拼多多同期的活跃用户数增速都在30%以上。

全天候科技获悉，京东过去几个月的GMV增速同比跌到了20%。2018年Q4，京东GMV为5144亿元，同比增长27.5%，如今这一数字进一步下滑。

对零售企业来说，现金流是生命线。如果GMV增速持续下滑，意味着京东对于供应商的议价能力将会变弱，而通过延长结款周期获得现金流的举措也将受到影响。

与业绩下滑同步的，是京东对于技术的持续投入。在2017年的开年大会上，刘强东喊出，“未来12年京东只有三样东西：技术！技术！技术！”京东财报显示，2018年全年，京东技术投入121亿元，同比增长82.6%。

谁是始作俑者？

到底是什么原因导致京东频繁出现管理问题？外界对此一直争论不休，但有一种观点始终存在：刘强东个人对京东造成的影响。

京东成立之初就没有“合伙人机制”，是典型的创始人“独断”的企业，这一基因几乎从一开始就决定了京东的命运。

“在追求效率和执行力的零售业中，是需要一个有战斗力和前瞻性的老板引导的”，今日资本创始人徐新曾这样表示，这样的模式让京东在成立之初迅速崛起。但公司进入成熟期后，放权成为不可避免的选择。此时，京东的管理问题开始暴露。

2014年5月，京东在纳斯达克上市后，刘强东卸任京东商城CEO，开始加大对公司的放权力度。此前的2013年，刘强东第一次尝试离开公司去美国学习，同时减少对业务一线的直接过问。

按照刘强东的设想，对一个企业来说，“共和国比自己独裁要好，和平比战斗要好”。但事实并非如此，在放权给职业经理人后，京东曾经强调的“战斗力和执行力文化”迅速稀释，官僚主义、懈怠和贪腐等问题逐渐暴露。

2016年，刘强东重回战斗一线，京东商城的10位主要高管、京东集团的18位高管直接向其汇报。而在董事会，刘强东手握京东80.2％的投票权。

根据《财经》此前的报道，刘强东从未真正放权。当年在美国游学时，每次京东的早会他都会旁听，只不过多数时候并不说话。

从2016年开始，京东金融和京东物流先后从京东主体业务中独立出来，成为子集团。据京东内部员工透露，这几大子集团的独立性并不强，每次重要事件的决定权都在刘强东手里。

在外界看来，这是一家“创始人标签”太过明显的企业，即使现在，京东的成与不成，仍高度系于刘强东这个拥有至高权威的创始人身上。

这是一个矛盾的现象。一方面，有观点认为，刘强东的“独裁专制”影响了京东的企业运作。在一号店一位前高管看来，京东走到这一步，一个重要原因是刘强东的高度控制和个人高调的做法，一旦出事会置公司于危险境地。因此，京东急需一个可以承担重要角色的“二把手”。

另一方面，当刘强东一旦开始放权，京东创业初期的“价值观”、狼性文化又会迅速走样，公司的战斗力被严重削弱。

另一个问题是创新业务的失利。作为一家以零售为根基的企业，长期以来，京东在业务创新上的进展乏善可陈。一旦脱离主业，这样的创新经常浅尝辄止。

以智能音箱为例，2014年京东就开始布局这一业务，几乎是中国做智能音箱最早的公司。“我们辛辛苦苦做了三年，供应链都跑通了，但是现在没人记住京东音箱”，对此，一位前京东员工很是郁闷。

相较于小米、百度以及阿里塑造的“IOT故事”，“京东只是把这个东西当货卖，没有塑造粉丝效应，没有塑造故事”，该员工说。而当京东开始意识到问题的时候，整个市场的主动权都已被其他巨头抢走。

“在内部，我们其实也有很多创意的idea，我们不是不想创新，我们是不想犯错误。”一位前京东高层人士说。2017年，当这位高层离开时，发现京东已经越来越不犯错了，很多业务之前一直在钻井，“眼看马上就要‘见油’了，但没坚持下去，撤了。”

此前，京东还曾涉及智能冰箱业务，并埋头苦干了3年，但产品一直未上市，也没对外宣传。

2017年，刘强东在AWE（中国家电及消费电子展览会）上看到各家的智能冰箱后，甚是着急，他对京东公关部强调，要把（智能冰箱）这事儿弄大。

随后，京东开始大搞智能冰箱的发布会，做宣传，但采销部门的人却觉得这货卖不动，“很多部门无法做到互联互通，资源没跟上，后来负责人创业去了，这个项目也没做下去”，一位曾参与智能冰箱业务的京东员工说。

断臂求生

应对不断蔓延的危机，人事调整之外，京东也不断在新兴业务上寻找机会。不过目前来看，效果并不理想。

2018年的年报会上，刘强东强调，2019年京东重点关注三个方向：拓展三、四线市场、企业数字化升级以及开发线下，分别对应京东的三个业务：拼购、零售解决方案服务及以“京东7FRESH”为代表的线下零售业务。

在去年12月的架构调整中，京东把拼购事业部从三大事业群中独立出来，并任命京东微信手Q业务部总经理侯艳为负责人，直接向京东商城CEO徐雷汇报。

据京东拼购内部人员透露，以前拼购不向市场部汇报，只是配合做投放，“自己小打小闹”。今年集团新成立了战略业务整合营销部，直接对接7Fresh、拼购、Toplife等新业务，会优先倾斜资源预算给成长快、潜力大的业务。

今年2月，京东拼购开启了新一轮的全品类招商，试图减少对原有平台的依赖。对此，徐雷在京东2018年年报分析师会议上也提到，“除了继续保持对拼购和微信市场关注和投入外，未来京东会重点打造更适合拼购和微信市场的供应链能力。”

不过从商家的反馈来看，京东拼购目前的竞争力依然不强。“一件40元上下的女装，在拼多多上一周内能卖出300多件，而同期在京东拼购卖出去不到20件“，一位经营服饰的商家说。

为了扶持拼购业务，此前京东提升了把“拼购”的搜索权重，但是相比自营产品，拼购商品的排名依然靠后。“基本在十几页之后，不靠刷量根本搜不到”，一位日化用品商家告诉全天候科技。

如今在各类京东拼购群里，活跃着不少刷量团体，报价通常是，“单价100以内的佣金十块，100-200的佣金13块”。这对商家来说，是巨大的成本压力。

最难以琢磨的还是京东高层的态度。

目前京东的拼购入口仍然隐藏较深，除了小程序和微信九宫格的入口，在京东App里，用户需要点击“京东App-品质时尚栏目-京东拼购”才能进入。“从去年就说要大力气推广，但一直没见到实际行动，高层始终在犹豫”，京东拼购内部人员说。

拼购之外，线下渠道被刘强东视为京东未来增长的另一个来源。不过短短半年时间，线下渠道的排头兵——7FRESH就遭遇了当头棒喝。

4月9日，京东7FRESH和生鲜事业部总裁王笑松被调岗，这离其接手7FRESH只有4个多月的时间。

“所有店都不赚钱，成绩最好的是大族广场店，都是靠京东员工在养活，日均50万年营业额”，7FRESH内部员工王锋表示。

“营运也是大问题，现在7FRESH的高层来自各个零售店，都把他们曾经成功的模式复制到不同门店里，整个思路不统一，对零售的理解也不深。”在王锋看来，对于7FRESH，高层思路上还在动摇，刘强东个人并不满意王笑松的工作。

据了解，之前7FRESH签的地产商合作都不是独家，7FRESH的竞争者盒马鲜生为防止京东开标准店型，防御性地布局了大面积空地，这在一定程度上导致了7FRESH开店不畅。

目前，盒马是“扩张再抓营运”的路子。从去年开始，盒马密集投资了大量供应链企业，甚至与它们合作成立子公司。“控制供应链，这是一个正确的路子。7FRESH现在是联营合作，什么也没抓起来”，一位零售业内人士表示。

开店受阻造成了对品牌商吸引力的下降。在去年12月7FRESH召开的餐饮招商大会上，王笑松详细阐述了7FRESH的竞争力和优势，但据参与该会议的京东人士透露：“参与的30几家餐饮品牌反映都不积极，会议一结束就全部走了。”

对于不配合的品牌商，7FRESH内部甚至“威胁”：如果不跟线下合作就下架线上。

物流层面，京东在去年推出了“个人快递”业务，切入C 端市场，不过能否对京东产生实质性的收入增长，还需时间的检验。

京东金融目前是整个京东发展最好的新业务，其独立后估值超1330亿元人民币。京东金融的主要收入来源是供应链金融事业部和消费金融事业部，但这两项业务都较为依赖京东商城，当京东商城业务无法爆发性增长时，这两块也较难取得爆发性增长。

去年5月，京东金融将旗下业务全面分拆组建，分成了个人服务和企业服务两大群组。据接近京东数科人士透露，京东金融的个人服务群组近期也进行了再调整，将业务板块中的保险、东家、股票、财富管理等进行了合并。

对于京东来说，“断臂求生”是一种勇气；“断臂”之后该如何走，也同样需要智慧。

在见智研究所资深分析师看来，当前的组织架构调整和优化是京东主动的选择，有利于长期股东利益。“物流在任何时候都是一个基础资产，零售效率也是持续经营的结果，这两块都是壁垒。未来，京东仍有机会成为一家能有持续回报的好公司。”

（应受访者要求，文中马迪、王锋为化名）