我，程序员，32 岁，距离退休，只剩 3 年了!这句话用来形容 2019 年互联网行业最适合不过了。
从 2018 年开始，大大小小的互联网公司开始了不止一轮的裁员，2019 年网上开始充斥一类文章，专门写互联网公司超过 35 岁的人，如果到这个年龄，还不是 Leader，业务又不核心，那么请焦虑吧。
听了罗胖的跨年演讲，主题是：基本盘。意思是不要受到人云亦云的情绪影响，而是转过头，看手中的资源，基于基本盘看清自己的努力方向，非常感慨和受启发。
中国互联网经过过去十多年野蛮式的发展似乎这两年开始慢下来了，程序员 35 岁的退休年龄虽然只是贩卖焦虑的一种说法，但是整个行业对人的要求越来越高是不争的事实，要求我们的成长速度必须跟上。
2020 年，希望自己在技术、管理、业务这三个维度再做更深层次的学习，体系化个人的认知，做一个有特点的 IT 人。
下文的主题是关于『工程师如何从技术转型做管理』，这是我在团队管理上第一篇系统性的总结。
之所以选择这个主题：
一方面，个人觉得转型做管理是当前环境下大部分程序员会选择的职业路径。
另一方面，自己亲身经历了比较漫长的转型过程，应该能写出点心得体会。
希望下面的内容对于『正在转型挣扎期』或者『后续有规划往管理转型』的同学，让你们有所启发。
内容大概分成以下四个部分：
什么样的工程师会被提拔做管理?
你选择做管理的初衷是什么?
转型期你会遇到哪些困惑或者挑战?
转型期应该具备哪些心智?
什么样的工程师会被提拔做管理?
一般来说，满足这三个条件的工程师会被提拔做管理：技术能力强、业务熟练、软性素质达标。(当然还要看公司是否有管理岗位的空缺以及你个人的意愿)，下面分别展开说下重点。
①技术方面：常用技术的深度和宽度缺一不可，架构能力非常关键。否则技术方向都把握不好，技术决策也容易出问题。
如果技术能力没达到一定水平，不建议太早转管理(个人感觉能力至少要接近阿里的 P7，腾讯的 T3-1，百度的 T6)。
②业务方面：不了解业务，技术没法落地，不仅要求熟悉业务而且应该具备比较强的业务意识，(如果能从技术维度提出好想法，帮助业务拿到更好的结果，这种 Leader 是非常受欢迎的)。
③软性素质达标：软性素质这个词有些泛，我个人觉得最核心的两点，沟通协调能力和做事靠不靠谱。软性都是可以锻炼的，但是一定要有意识去提升。
著名管理学家陈春花老师说，“一个人被组织提拔，其实不是因为能力，而是因为信任”，聪明的人很多，但是靠谱的人很少，比能力更重要的是工作的投入感和靠谱的态度。
如果你觉得上述三个方面都达到要求了，我觉得只是差一个机会，否则好好提升自己吧。
你选择做管理的初衷是什么?
之前有人问过我一个问题，“你觉得我适合做管理吗?能给我些建议吗?”，我当时没有正面回答他，而是反过来问他，“你能先告诉我，做管理对你意味着什么?它能给你带来什么呢?”。
当然我不是在质疑他，而是想让他反思他做管理的初衷。我觉得『最原始的动机』会决定你在管理路上能扛多大的压力以及能走多远。
关于初衷，我见过最普遍的说法有这么几种：
技术不能做一辈子，很多前辈在能力达到一定水平后都转管理了，自己也这么想。
在技术路线上遇到了晋升瓶颈，想尝试下管理方向，看自己是否合适。
公司发展太快了，老板让我带团队，自己也没办法。
管理者工资高，在别人眼中是优秀的代表。
指挥做事即可，可以脱离执行层面，越往上走越轻松。
上面这几类都属于『外部因素』驱动，说实话，都很难在管理路上走得很远。
因为技术管理是极其复杂和琐碎的工作，它远没有你想象中的轻松和风光，而在这些外力下，你做出决策后的结果很多时候跟你的预期是不一致的，这个时候你的怨气和转型痛苦就会出现，你开始质疑你选择的这条路是不是错了?
再来看另外一个问题，作为技术管理者，对于公司、团队以及你个人，你觉得它的价值分别是什么?
我个人的解读是这样的：
对于公司：能带领技术团队支撑好业务，帮助业务实现公司定的战略目标。
对于团队：规划好方向，别让组员瞎忙，同时能帮助他们成长。
对于个人：提升自身的技术和管理能力。
这是对于技术管理岗位的基本认知，你的初衷必须建立在这个认知基础之上。然后试问你自己：是否认可这个岗位的价值?
如果你觉得全是牺牲自己来成就公司和团队，那你不可能做得开心，也不可能做好。
第二个问题，你是否对管理者的工作充满热情?并且享受这个过程呢?比如项目协调，比如制定流程并推动落地执行，比如招聘。
如果你说我只喜欢做技术相关的工作(比如架构设计、技术评审等)，那么你还是走技术路线吧。
认可技术管理岗位的价值所在，并且能激发你的投入意愿。这些就是底层最好的动力，你的成长和回报都是付出后水到渠成的东西。所以这个初衷很重要，三观一定要正。
转型期你会遇到哪些困惑或者挑战?
转型期会经历心态、工作方式的转变，很多事情会刷新你的认知。
下面几点，我认为是绝大部分人在转型过程中会遇到的困惑或者挑战：
时间不够用：成为团队 Leader 后有很多日常事务要处理，要参加各种会议，有时候还需要分出一部分精力在一线 Coding 上，时间完全被碎片化，根本不够用。
嫌组员效率低：一个你认为简单的需求或者技术问题，交给团队成员后，他们的处理时间远超出你的预期，当外界施压时，你忍不住抱怨和责怪，并开始自己动手处理，久而久之，习惯自己冲在一线，觉得这样效率最高。
恨人际关系复杂：对内对外、对上对下，每天需要和不同职位、不同level的人打交道，有靠谱的，有不靠谱的，某些你认为很简单的事情推动起来却很难，感觉情商不够用。
成就感不强：偶尔会收到上级、平级、甚至下级的负面反馈，你开始质疑自己的管理能力，不像做工程师那样经常被认可，落差感强。
不敢放弃一线：担心自己不合适做管理，如果脱离一线执行，感觉技术能力会停滞不前。不放弃一线，精力又跟不上，这个度把握不好。
上述疑惑是我个人转型过程中体会最深的几点，我在后文中会分别给出自己的看法和建议。
转型期应该具备哪些心智?
从技术转型做管理，更多的不是能力的变化，而是思维方式和行为的改变。
很多刚转型的 Leader 管理做不好，绝大部分不是因为能力不行，而是出现在了认知上。
以下几点，我认为是转型期 Leader 一定要具备的心智：
学会从团队的角度考虑问题
注重执行细节
学会用人所长，具备包容心
重视情商，做好自我情绪控制
做好时间管理
学会从团队角度考虑问题
以前作为工程师，更多是从事情本身或者从个人角度出发，成为 Leader 后，转变成团队思维是最最重要的，因为你的 KPI 取决于你整个团队的完成情况，你要权衡的是团队整体的利益和效能。
上面四项对比，是我个人认为比较典型的 Case，比如上一节提到的一种情况：Leader 觉得某个问题很简单，嫌员工处理效率低，然后自己跳出来三下五除二给解决了，这种就属于很典型的员工思维。
单从搞定这件事情来看，这也许是很好的处理方式，业务方也会很满意，但是带团队是长远的事情，上述做法紧急情况可行，但是变成常态就是非常大的问题。
团队能力不提高，Leader 永远不会解放，这是作为 Leader 应该具备的意识。
如果通过这个问题能够提升组员某方面的能力，Leader 应该扮演好教练的角色，放手让组员自己去做，你要做的仅仅是观察、给一些指点、适当给予时间上的支持。
这次处理也许效率不高，但是下次碰到类似的问题，团队是不需要依靠你来解决的，另外组员也有自己的发挥空间，觉得团队在帮助他成长。
注重执行细节
对于刚转型做管理的一线 Leader，切忌被放权式的管理方式洗脑。
放权式管理对于对管理者的经验要求很高，它比较适用于工作流程清晰，团队骨干目标认知以及自驱力很强的团队。
当你个人的管理水平还处于菜鸟期时，一定要从细节抓起，通过手把手带员工，教会他们如何正确的做事，怎么才能达到你的要求，以及如何培养出团队骨干，搭建出团队的核心组织架构。
所有这些都经历过了，你在管理上才会有自己的心得体会，才会走得更扎实。
通过观察执行细节，你能非常清楚团队每个人的优劣势，深入感受自己的管理方式是否存在问题，然后再辅以 Leader 思维去思考和解决问题，管理上才能真正获得成长。
这个过程，你可能会收到上级、平级、下级的很多反馈，清楚细节后其实你就有了自己的判断，知道是否是自身的问题，是否要调整，而不是沮丧抓瞎。
学会用人所长，具备包容心
知人善任、人尽其才，是每个管理者都懂的道理，但是能做到的不多。
尤其在技术管理岗上，我见过有些 Leader 在技术上非常强势，技术权威不容有任何挑战，当组员提出更合理的技术方案时，他会用职级强制要求按自己说的执行，根本不做任何解释。
对于新晋 Leader，团队对你的信任感还在磨合期，上述做法很容易打击组员的积极性，消灭他们的创造力，这对你带团队来说是非常致命的。
如果组员的方案更合理，Leader 应该倍感欣慰，包容并鼓励这种行为，因为组员某方面的专业能力超过你了，你不再是团队各方面最强的人，你需要做的是调整自己的心智，学会用人所长。
另外，还有一种情况是：组员和 Leader 的技术方案都可行，我个人倾向将选择权交给组员，毕竟他们是真正的执行者，应该给他们自由发挥的空间，最后就算出问题对他们来说也是很好的经验积累。
重视情商，做好自我情绪控制
管理上能做多大事情，真的和情商有非常大的关系。IT 界的技术人员由于工作性质的原因，普遍注重技术上的提升，而忽略情商的培养和维护，作为新晋 Leader 必须从一开始就意识到情商的重要性。
管理是一个复合型的岗位，当你的专业技能和处理问题的方法论已经形成后，越往上发展，为人处事的软技能占比会越来越重。
每天和不同的人打交道，这个是管理者的日常工作，因为你需要调动所有可能的资源去解决团队的困难。
面对不同职位、不同 Level、不同性格的人，你要反复琢磨采取何种沟通方式和沟通技巧。
上一节提到一种情况：一件你认为很简单的事情，推动起来却很困难。
可能是因为你对外的沟通方式太生硬，别人不想配合你，或者别人确实有其他更重要的事情，但是如果私下关系建立好，你再当面软磨硬泡，多半也是可以解决的。
人际关系上，难免会有碰壁的时候，不要气馁，这跟技术同学写出 1 个 Bug 一样，是家常便饭的事情，但是一定要注意积累经验。
线下和关键的配合方维护好私人关系，多吃饭喝酒，别人有困难能及时伸出援手等等，套路有很多。
情绪控制，是一个比较难的事情。情绪很容易传递，如果 Leader 碰到不爽的事情，把组员当做出气筒，这是非常伤士气的，之前建立的信任感很容易消失，受不了的组员也可能就离职了。
另外，对外沟通上，如果 Leader 控制不好情绪，不将重点放在解决问题上，只是抱怨或者发火，也非常容易引起配合方的不满，认为你不专业，久而久之，你的团队也会被打上这种标签。
个人在情商方面目前做得也很差，踩过很多坑。提供三点建议：
保持积极乐观的心态，同时提高自己面对问题时的承受能力，想清楚情绪化是解决不了问题的，只会加大解决问题的难度。
能够自我反省并吸收别人的反馈，做得不好的地方要勇于正视并且持续改进。
培养亲和力，不要觉得自己是 Leader 就带着架子，要有一种鞠着的姿态，能够尊重人并且真诚待人。
做好时间管理
时间管理的 4 象限理论可以百度一下。重点说下我个人遇到时间管理问题是怎么解决的，以及技术和管理两个维度如何分配时间。
第一步，可以拿过去一周或者一个月的时间跨度为例，详细列一下你的时间花在哪些具体事情上了，以及每类事情大概的时间占比。
对于技术 Leader 可能的事情包括：需求评审，资源规划和项目排期，技术评审，团队周例会，研发规范制定和落地，项目管理，技术调研，架构设计，Coding，紧急任务协调和处理，业务以及新技术充电等等。
第二步，针对第一步列举的每类事情，考虑下哪些是非必须的，哪些是可以授权给团队骨干去做的，哪些是可以优化提高效率的。
比如一些简单的需求评审或者技术方案评审让骨干把关即可，项目管理制定好流程规范同时培养一些 Scrum Master 或者项目经理下放给他们来做。
不用凡事都事必躬亲，Leader 应该把时间聚焦在对团队最关键的事情上，学会授权和放权。
对于一线 Leader，技术和管理两个维度如何分配时间，个人的建议是：
大部分时间 Leader 是不需要亲自写代码的，但是如果有需要，Leader 要能够随时顶上，所以不能长期远离一线，纸上谈兵。长此以往，技术判断可能容易出现失误，而且如果管理不合适再转型回去代价太高。
技术维度：可以将重点放在架构设计、代码审查、技术调研、以及一些框架性的代码开发上，这些事情对于维持技术优势是足够的。
如果管理维度的时间占比超过 60%，个人觉得比例是有些失衡的，要么团队太大了(比如超过了 10 人)，要么自身的管理存在问题或者时间管理存在问题，需要关注并考虑做出调整。
上面这些内容，就是关于工程师转型管理的个人心得。关于管理，后续我会将更多实用的技巧以及方法论结合具体 Case 进行总结和分享!
2020 年，又一个十年的开端，认清基本盘，不忘初心，再接再厉!
作者：骆俊武
简介：一名程序员，985 硕士，前亚马逊 Java 工程师，参与过创业，目前是一家 B 轮电商公司的技术总监。在这里会持续分享我个人的成长之路，写一些关于技术和管理方向的总结，希望对你有所启发。
