有人觉得管理是一件很麻烦的事，因为与机器打交道远比与人打交道简单，管理岗既要满足领导要求又要兼顾团队感受，不仅容易背锅也很难体现价值。
程序员里从来不乏技术牛人，但我们其实很少能看到在技术和管理两方面都很出众的人才。有人觉得管理是一件很麻烦的事，因为与机器打交道远比与人打交道简单，管理岗既要满足领导要求又要兼顾团队感受，不仅容易背锅也很难体现价值。
实际上，技术管理贯穿于技术研发的每一个阶段。任何团队协作都涉及到任务分工，即使不愿意做管理的技术人员，发展到一定阶段，多多少少都会涉及到管理的相关内容。日前，“51CTO技术交流群”对此展开了热议，来自五湖四海的技术人就相关话题发表了看法。
角色重置：从执行思维到管理思维
“纯写代码那就是布置任务和完成任务的问题了，好多管理都是技术提上去的，所以当然存在短缺的地方，会限制在自己的过往经历里面，很难突然跳出那个思维圈子。”
——leaf-合肥
从技术转型到管理时，最容易出现的问题是：如何从执行思维转换为全局思维。之前你一个人能把事情做好，现在怎么保证团队一群人把它做好？
一个典型误区就是事必躬亲。上级分配了任务，下属执行进度不理想或者做得不好，干脆自己接手完成，或者任务比较繁重，不好意思再分配给下属，索性自己亲身上阵。长此以往，管理者可能身心俱疲，团队也无法获得成长。
当然，管理者身先士卒是没问题的，但不应该一出现问题就直接帮队员解决。因为身处管理岗，个人成功已经称不上成功，团队成功才是成功。要解决这一问题，谨记，授人以鱼不如授人以渔。具体方式有：
1. 尽量克制“放着，我来”的心理，在给予支持的前提下对团队保持信任。
2. 对任务目标了解透彻，对团队里每个成员的性格和能力心中有数。
3. 任务分解尽量细化，分派任务时明确任务目标和验收标准。
4. 及时了解项目进度，不因专注技术细节而忽略对全局的掌握。
5. 以结果为导向，有问题大家可以沟通、讨论，但是不能影响、耽误结果。
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如何让老板满意、让下属信服？
让老板满意：需要明确老板让你解决什么问题，明确他对你的期望，而管理者需要文档化面向他的要求的规划；另外，任何时候，都别抱怨，别找借口，去认真解决问题。
让下属满意：目标为导向，要了解我们团队的整体目标是什么，以及他在团队目标中的角色和作用是什么；多了解团队成员的具体情况，比如技术能力，当前瓶颈，期待提升的方向；人在一个组织里面，（要的）无非就是，成长或者钱，更多的是借平台修炼自己的能力，尤其是技术类的岗位成员，需要足够的空间和自由度，需要宽松的管理方式；给团队成员争取福利，奖金，加薪或者外出学习的机会。
——QA-欣欣-北京
立场重置：背锅时该背就背，表功时该表就表
“领导不担责任，员工担不起，那留给员工的选择就是离开。如果做为小头，你不和领导在平时说某某表现好，等这个某某提加薪或你要给他申请的时候，你的领导不知道这个人，可能预算人家有限，领导又不认识就可以直接拒了，造成的后果就是你的人会流失，直接损失也是自己的，团队不稳定，最后追责自己也跑不了。”
——Java-向问天-北京
什么样的领导最“坑”？简单来说，黑锅你背，有功他领。不管有没有遇到过这种“极品”，己所不欲，勿施于人，希望大家尽量避免变成这样的人。
万一团队任务开了天窗，不管直接原因是什么，管理都需要担责。也许下属能力不够，也许需求变更频繁，也许跨部门扯皮留下了灾殃，也许沟通不充分埋下了隐患，导致最终结果的内外因可能有很多，但关键时刻，有的锅该背还是要背。因为没有担当、贪功避过的老大显然不值得追随，人心无法凝聚，老大肯定也做不长。当然，没有人喜欢背锅，能防患于未然是最好的，吃过的教训及时复盘可以有效降低扛雷的几率。
做得不好，能扛下来，做得好，更要说出来。职场上，有两种风格的人都比较危险，一种是事情无论巨细都喜欢跟领导汇报，另一种是埋头干活，从不声张。而很多技术出身的管理就属于后者，因为表达能力不强，所以习惯闷声干大事。但这一点作为管理来说却是大忌。适当学会表功，尤其是为团队表功也很重要。
无论领导懂不懂技术，如果项目圆满完成，任务目标的达成超出需求方预期，那就需要适时让老板知晓团队的优秀，至少也要留下好的印象，下一次派活的时候自然会给予更多的支持和信任。团队成员有出彩的地方，也要及时和上级说明，今后有加薪、争取福利的机会才不会在上级那里“查无此人”。因此该表功的时候，也要抓住机会，及时表达。
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做了事情，领导看不到怎么办？
如果缺少比较有效的沟通渠道的话，你就可以把工作中的关键节点，日报，周报，交接各种事情都用邮件来沟通，发送邮件的时候抄送领导。当然发了邮件也要当面沟通这个事情。邮件就是用来后期扯皮的。当面沟通也要告诉对方邮件已经发送和抄送了。当然遇到这种情况，一般说明组织内部消耗已经比较严重了。有好去处的就赶紧跳吧。好的组织里面不会遇到这种问题的。
——Python-咸鱼-北京
价值重置：沟通和管理是一门技术
“技术人可能更多遇到的问题是怎么向上管理。”
——一介码农-麦子-广州
不少技术人开始带团队的时候，一时没有适应，大部分时间仍会埋头于手头工作，认为只要把需求完成，按时交付就可以了。在这样的心态下，日常会经常忙于处理各种琐碎问题，做得多，想得少，对自身工作关注得多，对团队同事关心得少。时间长了，在内外沟通和团队协作中都会暴露出很多问题。
对于管理者，沟通永远至关重要，对外要保持强大心态，避免情绪化行为，对内要有的放矢，关心他人成长，让合适的人做合适的事。管理者需要时刻谨记：
需求不清楚要问，能文档化就尽量文档化；
不要过于专注自身，多留心身边的人；
团队有分歧要给予正确指导，而不是视而不见、放任发展；
要给下属解决问题，而不是制造问题。
另外，如何进行向上管理也是技术管理者经常会思考的问题。尤其对基层的技术管理者来说，向上沟通甚至越级沟通的机会并不多，遇到了就要好好把握。相较领导一个人在台上说的天花乱坠，进行单向的向下沟通，适当的向上沟通可以形成信息传递的闭环。此处建议有三：
其一，开展工作前深入了解一下大BOSS和上级领导在公司的办事风格，清晰定位自身，然后做出有效应对；
其二，最好养成和领导定期汇报工作的习惯，让领导了解你的难处，能帮你去协调相应的资源；
其三，做好的事情，无论结果如何，要让领导看见。不要毫无保留地凡事自己扛，最后自己坑自己。
此外，不论是逐级汇报还是越级汇报，都是一种向上沟通的文化。虽然越级沟通在多数情况下是一种忌讳，但有时候仅凭一人掌权很容易造成好员工的流失，对公司和团队都是一种损失，为了尽力避免这种一手遮天的情况，有能力、有机会时还是需要进行二级管理，向你的领导汇报，向你的领导的领导汇报，让他们及时了解你的能力。
【精选tips】
如何定位管理的价值？
大部分技术人心目中的管理，就是带着小弟做项目。但是忽略了向上沟通。其实大部分IT都属于非业务部门。部门的最大价值是要配合业务部门和上级部门做好他们的主营业务。简单的说，做了管理，业务部门和上级就是你的客户。只要他能给你带来价值，就是好客户，就值得沟通。管理不是大号的技术岗位，而是另一种业务岗位。
——IT培训—JK—北京
