作者 | 朱赟
出处 |极客时间《朱赟的技术管理课》
现在很多国内公司参考了一些硅谷的开发流程，我最近从始至终参与并负责了两个比较大的项目。这篇文章就系统的说一下开发始终吧。总的说来，我们的开发流程包括如下阶段：
OKR 的设立
主项目的确立，子项目的确立
每个子项目的生命周期
主项目的生命周期
收尾、维护、复盘
由于篇幅问题，这里就和大家分享下前面三点，对后面也感兴趣的读者，可以直接扫码订阅我的专栏《朱赟的技术管理课》。这个专栏，分享了我从技术到管理的辛苦历程和经验总结，为你讲解最新技术实战与硅谷文化。
1第一点，OKR 的设立
所有项目的起始，应该都是从 roadmap 做起的。硅谷公司一般 OKR（Objectives and Key Results）都是自顶而下的。也就是说，先有整个公司的 OKR，然后有每个部门的 OKR，再有大组的 OKR，再到小组的 OKR，确保整个公司有着一致的目标。在这过程中，技术驱动就反映在哪些方面呢：
首先，确定 Roadmap 的过程，我们会采用（ Survey）模式，确保工程师的声音可以准确地触达到管理层。比如：工程师会觉得基础架构比较薄弱，公司就会加大这一块的支持力度。如果大家觉得开发环境很低效，就会把这个也放到 OKR 的考虑。硅谷的公司一般会分为产品组和系统架构组。总的说来，系统架构组的 OKR 里，工程师的声音会很大。
其次，项目怎么做，怎么规划，一般是由工程师来决定。OKR 只确立目标。是不是要起新的服务，是不是要沿用现有的架构，技术选型等等，这些不是 OKR 的组成部分。
最后，估算 OKR 里的目标工期的时候，我们会除去一些用来做技术创新和支持的时间，比如编程马拉松，开源支持等的事务。谷歌的员工会给自己留 20% 的自由项目时间，这些都是时间缓冲区。
（注：OKR 是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。
2第二点，主项目及其子项目的确立
一旦确立了 OKR，下一步就是确立主项目和子项目了。主项目是主要的技术或商业产品，一般由产品经理、技术经理和一些技术骨干经过产品需求和技术讨论之后，确定要做什么（Scope），不做什么（Non Scope）和大的里程碑（Milestone）；后面我会在“工程师、产品经理、数据工程师是如何一起工作的”一文中更详细地介绍不同角色之间的合作细节。
一旦主项目确定了，就需要安排不同的人做不同的模块，也就是子项目。一般团队协作有两种方式：一种是每个人负责一个子项目，从始至终；另一种是大家先一起完成基本框架，然后逐个需求、逐个模块推进，最终一起完成整个项目。
下面，我来谈谈两种协作方式在实践中的优缺点对比。
第一种协作方法：每人完成一个子项目。
优点： 责任清晰，每个人都知道自己的职责，工程师们也有更多的拥有感，他们可以独立负责产品的设计、实现、测试和维护，工作贯穿整个项目过程。
缺点： 如果负责某个子项目的工程师设计或者实现能力不足，由于比较独立，这个子项目很容易成为路障或者瓶颈，工程师之间也缺乏互相学习的机会。
另外，因为是按人并行推进项目，需要根据每个人设置里程碑，管理的时候，技术管理者需要常常跟进每个人的进度，管理代价更高。代码审核往往也只是有限的几个人参与。
第二种协作方法：所有人一起逐次完成每个模块或需求。
优点： 工程师之间合作最大化，可以彼此协调、彼此学习、在对方有事的时候相互补位。项目管理有明确的统一的里程碑，每个工程师都有机会接触更多的工作，每个人的代码可以有更多人参与审核。
缺点： 每个工程师的责任不是那么明显，很容易出现能者多劳、勤者多劳的现象。一些新人总是做一些执行或打杂的事，得不到锻炼。
这两种模式我都曾亲身经历过，感觉两者各有利弊。现实中可以根据情况组合使用。比如，两到三个人合作负责一个模块，也可以在每人一个模块的基础上，将小模块组合成大模块。然后每个大模块有个技术负责人（Tech Lead），对一些能力不足的工程师给予指导和支持等。
3第三点，每个子项目的生命周期
子项目一旦确认，它的生命周期就融入到工程师们的日常工作中，内容如下。
1. 开发初期的设计文档。一般使用可以共享的谷歌文档（Google Docs），Quip 等。不同的人可以编辑或者评论、阅读。一般设计文档会先由组内工程师和产品经理审核，然后到大组评审（包括 Legal，Compliance，Finance 等等）。
如果涉及公司的整体架构，还需要发给全公司审核。参与审核的人员是所有的工程师。很多人会有选择的参与一些设计的审核，通常技术骨干会预留时间审核所有的技术设计文档。设计文档不仅包括怎么实现，还有选型的理由、考虑的因素、支持和不支持的属性、时间线等等。
2. 设计测试实验，这是可选的，如果针对某个产品需求我们想知道用户的反馈，就需要数据工程师参与设计实验，也就是 A/B 测试。实验中的数据埋点也会在下一步的实现中完成。
3. 一旦设计文档锁定，就可以开始实现了。不论是单人负责还是多人合作，实现都是按照多次代码提交（Pull Requests）来迭代的。每次代码提交要写清除代码改动的摘要和测试。并通知不同的工程师审核。
4. 所有的实现都要加入监控、日志、预警代码。
5. 所有实现都是隐藏在一个开关后。当代码都就位后，就开始灰度发布。通常是先发布给几个开发人员测试，然后到项目组，然后到其他员工（Google 称之为 Dog Food，因为他们可以大量使用自己的产品），最后按照百分比推给用户。
推送的过程中会结合 A/B 测试，只有测试结果显示对用户体验、公司主要的指标（ Metrics ）没有明显的负面影响，才会正式发布给所有用户使用。
6. 对一些需要重构的关键产品链路，有时候也会使用双重写入（Dual Write），就是新特性和旧特性都写入数据库，并通过不同方式比较两个实现的结果。只有验证结果一致时，才会将交易（Traffic ）从旧实现切换到新实现。
7. 最后是一些扫尾工作，包括移除用来做 A/B 测试和灰度发布的代码开关等，有时候还会有一些次要需求的实现。
这是为此做的XMind，也简单明了地展示了硅谷互联网公司的开发流程。
我是朱赟，极客时间专栏《朱赟的技术管理课》出品人，计算机博士，前 Airbnb 技术经理，公众号“嘀嗒嘀嗒”作者。
我的专栏——《朱赟的技术管理课》，囊括了技术管理、技术实践、硅谷文化、个人成长等 5 个维度的内容。无论你是初入职场的程序员，还是正面临技术转管理选择的职场中人，相信都能在此专栏中有所收获，找到成长跃迁的最佳路径。
