这篇文章里Ben Thompson讲透了 Facebook、Ins 和 Snap 等社交产品之间的纠葛，条分缕析之间会让你对“产品”和“公司”有更明晰的理解。
先介绍写作背景。
Facebook 当年收购 Ins 及时补足了自己的缺憾，这个回报率过百倍的 case 一直被江湖引为传说。主导者扎克伯格曾许诺，让 Ins 独立发展且不着急变现，Ins 俩理想主义创始人信了，接受收编。
几年之后，FB 原本的增长动能逐渐衰竭（套用字节跳动朱时雨老师的话：该换接力棒了），于是它把主意打到 Ins 身上。
Ins 是块潜力巨大的宝藏，母公司 FB 希望把它纳入旗下联盟，一起收割全球广告市场。但 Ins 创始人颇有意见，始终拒绝（或变相拒绝）商业化。
双方矛盾实在难以调节，于是 2018 年 9 月末，Ins 两位创始人选择出走。大家震惊之余，纷纷指责扎克伯格逼人太甚。
但 Ben 的视角非常有趣。他敏锐地指出问题的关键：Ins 当年只会向 VC 融资，创始人专注于产品，把赚钱、招聘等“琐事”统统抛给母公司 FB。
但是，想成为真正的 CEO，想掌控自己的命运，只专注产品远远不够。你得保证公司账户有钱，否则空有 CEO 的名分，实际上不过是放大版的产品经理。
Ben 的分析读起来让人舒畅，所以我结合自己的理解编译此文：
《纽约时报》之前爆料说，Instagram 创始人 Kevin Systrom 和 Mike Krieger 已经辞职。几个小时后大家找到了原因：Facebook CEO 马克·扎克伯格。于是这个“罪魁祸首”成了所有人的出气筒：
彭博社：Ins 两位创始人都是因为和扎克伯格对产品的设想不统一，关系紧张之后被迫离开的，熟悉内情的人是这么告诉我们的。
TechCrunch：根据我们的消息来源，今年 Ins 自治和 FB 的主导地位之间出现矛盾。FB 原本同意让它独立运作。但在 5 月份，Ins 的产品 VP 去了 FB 新的区块链团队，FB 负责新闻 Feed 的前 VP 取代这个位置，后者无疑是扎克伯格的代言人。
Recode：据消息人士透露，Ins 联合创始人因为无法阻止扎克伯格对 Ins 的干预，在沮丧中黯然离职。
这些故事听起来都很有趣，而且毫无疑问，未来几天会有更多细节问世。
但如果你把时间拉长，观察过去几周、几个月甚至几年发生的事，就会发现他们从根本上忽略了一点：这一切起源于 2012 年 4 月 9 日。
卓越的产品领导者
扎克伯格在关于 Systrom 和 Krieger 辞职的声明中非常简洁地解释了原因：
“Systrom 和 Krieger 是卓越的产品领导者，Ins 就是他们才能的体现。在过去六年里，我学到了很多东西，并且非常喜欢它。我祝愿他们一切顺利，也很期待看到他们的新动向。”
将 Systrom 和 Krieger 称为“卓越的产品领导者”，这似乎是一种高度赞扬。
Ins 起源于一款名为 Burbn 的签到应用。但当 Systrom 和 Krieger 意识到 Burbn 用户没按照他们预想地那样狂热，而是像疯了一样分享照片时，他们迅速转向，做了一个名为 Ins 的新应用。
MG Siegler 当时写了一篇非常有先见之明的文章：
与 Burbn 不同，Ins 既不是基于位置，也和 HTML5 无关。Kevin Systrom 和Mike Krieger 真正抓住了重点：快速，社交，以及随时随地分享照片的愿望。这是 Instagram 的用户基础。
更具体地说，Ins 是一个 iPhone 照片共享应用，帮你给照片添加滤镜，让它们更受欢迎。一旦你选定，照片将被上传到 Feed 流，然后你的朋友可以点赞或评论。当然，Ins 的另一个成功关键是，把这些照片分享到其他社交网络（如 Twitter，Facebook 和 Flickr）也同样方便。
发现了吗？几乎所有关键要素从一开始就存在了：
用户有理由下载 Ins ：因为它的滤镜足够酷炫，而且和竞争对手不同，它是免费的。
用户可以获得优质的体验：即时共享到社交网络，无需涉及“保存到手机”。
用户不太愿意从这里离开：Ins 快速搭建好了社交网络，于是就像 Chris Dixon 描述的那样，大家“为工具而来，最终留在网络之中。”
于是 Ins 像火箭一样起飞，一年内用户突破 1000 万。而这个时候远没有到达尽头，因为它在未来六个月内又增长了两倍。当他们最终推出 Android 版本时，用户增长变得更快，24 小时下载量突破 100 万次。
就在这时，FB 抛出一个令人无法拒绝的报价：10 亿美元。
嗯……可是，买什么呢？公司还是产品？
严格来说，Instagram 是一家公司。但实际上，它是一款产品，其商业模式是向 VC 融资。可以肯定的是，这种情况不会永远持续下去。
在 2012 年 4 月 9 日那一天，对 Instagram 来说，是做一款流行的产品还是有望大获成功的公司，必须做出抉择。
想把公司做起来，Ins 不仅需要继续扩大用户群，还需要扩展基础设施，找出商业模式（比如广告），建设相应部件来支持这个商业模式（得有销售团队，自洽的模式，以及精准推送的能力），同时防范更大的公司（尤其是 FB），因为他们已经认识到 Ins 的威胁。
或者，Ins 创始人也可以把所有关于“公司”的责任都甩给 FB，继续做他们“卓越的产品领导者”，并拿到 10 亿美元的补偿。
无论怎么选都不该被苛责。但如果是后者，意味着 Ins 创始人再也无法成为 Ins 的 CEO。
时光倒回几年前，扎克伯格也曾被迫做出抉择。FB 于 2004 年 2 月推出，两个月后便卖出了第一个广告。
诚然，当年的 FB 广告和当下的顶梁柱——News Feed 广告几乎完全不同。但扎克伯格一直在坚持的是：要做好产品，也要让它有造血能力。
这一点在他的名片上体现地淋漓尽致：
电影《社交网络》对此做了更有趣的演绎
不管是头衔还是实际运营过程，他确实做到了。
至少从长远来看，成为 CEO，意味着你得拥有控制权——不仅仅是做出一个好产品那么简单。你必须找到并不断拓展商业模式，让自己有能力掌控命运。
Snapchat 如何被征服？
Ins 创始人和扎克伯格（卓越的产品领导者和无情的 CEO）的最佳一次合作诞生了 Ins 的 Story 功能。Ins 创始人坦承，这是被 Snapchat 启发的。我当时就认为，考虑到 Ins 更为强大的用户网络，这个功能肯定会做好。
但我还是犯了错。我远远低估了 Ins 的产品究竟会有多好。
从第一天起，Ins 的 Story 功能就比 Snapchat 优秀。最终，它不只有效遏制了 Snapchat 的起势，也加快了自己的发展：
这个时候扎克伯格和 FB 的广告团队还在干一件事：“斩断” Snapchat 盈利的可能性。
我在《Facebook Lens》中解释过:
FB 花费数年时间在 News Feed 广告上——不仅仅是展示方式，还包括广告客户的整个后端，与非 FB 数据源的连接和销售，以及与广告买家的关系等等。然后他们把这一套基础设施复用在了 Ins 身上。
这种方法的回报不容小觑。尽管最初的产品团队可以专注于用户体验，但 Ins 在货币化方面的速度也显著加快。更何况，FB 自己的应用程序也受益，因为 Ins 一方面增加了 FB 的广告空间，另一方面增强了 FB 的精准定位能力。
但其实，最大的影响是极大削弱了潜在竞争对手的未来潜力。专注于广告投放的人看重 ROI，而 Ins + FB 的策略能够有效提升 ROI 中的 R。为广告客户提供一站式服务是非常具备长远眼光的，因为这方便他们专注于 FB 的广告渠道联盟来节省时间和金钱。
而且，Stories 可以跨平台投放，一次制作多次使用。这样一来，广告主为什么还要去其他地方做广告呢？
从这一点上，我认为 Snap 创始人斯皮格尔其实和 Ins 创始人有相同缺陷。不同的是，Ins 创始人把难题抛给了扎克伯格（并被完美解决），而斯皮格尔没有理会，直到发现为时已晚。
Instagram 的挑战
对 Ins 而言，产品本身出色是一个重要因素，但真正为这家公司带来成功的是用户网络，以及和 FB 共享广告后端。换句话说，Ins 相对于 Snapchat 或其他任何对手来说最大的两个优势，都和 Ins 创始人本身的产品力——无关。
我并不是说产品本身无关紧要，但它的确不是唯一重要的事情。而且随着时间推移，它的相对重要性会伴随网络效应和商业模式等因素进一步降低。
这就是 Ins 创始人辞职的真正背景：他们不仅没有真正控制自己的公司（因为他们做不到货币化），而且他们对解决产品问题也不是必不可少的。反而是 FB 解决了问题。
我完全不是想诋毁 Ins 的两位创始人，而且我对他们的产品 sense 感到衷心钦佩。
我的意思是，控制自己命运需要的不仅仅是产品。它需要钱，也就是说，它需要建立一个公司，一个可持续的商业模式。这就是为什么我认为，这一事件早在 2012 年 4 月 9 日就已埋下伏笔。
让 FB “接手” Ins 的确没错，Ins 创始人从此可以专注于产品。但这也让扎克伯格成了真正的 CEO，而且，任何时候，CEO 说了算。
本文来源于微信公众号Yourseeker（ID：yourseeker2018），原作者：Ben Thompson，美国科技互联网领域话题优秀贡献者，知名长文输出担当，很多观点极具 Insight；编辑：Yourseeker。
