2018年4G规模建设进入收官之年，运营商资本开支创4G周期新低，运营商收入增速、行业公司整体收入利润增速、行业估值、机构配比等均接近历史底部区间。另一方面，运营商移动及宽带用户总数接近天花板，人口红利逐渐消退，“提速降费”、“取消漫游费”等政策以及流量投入持续高增长带来运营商收入与投入需求不匹配，旧秩序亟待被打破。根据2018年9月底公布的5G技术研发试验第三阶段测试结果，三大运营商联合设备商已基本完成NSA实验室内和室外组网测试以及SA室内测试，测试进度上华为领先，中兴紧跟其后。第三阶段测试是5G商用之前的关键一步，2018年底我国将进入5G预商用阶段并于2019年Q3正式发放5G商用牌照。
5G 将极大地刺激垂直行业应用爆发，即将进入万物互联的新时代。5G 三大类型的应用中增强型移动宽带主要是依靠 5G 高速率的特征来延伸 4G 价值，净经济增加值将较早实现。海量物联网和关键型业务服务则是基于 5G 高可靠和低延时的独特性而拓展出的两大应用类型，将推动智慧城市、智能家居、车联网、移动医疗和工业互联网等垂直行业应用的长足发展。对于银行而言，通往数字化的本质是以客户为中心的全方位转型，“全联接”将是银行走向数字化的基础，银行业在聚焦金融价值整合、创新客户中心变革方面应从内部转变思维方式、从外部选择优质合作伙伴，将人与人之间的通信向万物互联转变，实现企业价值与社会价值的互利共赢。
一、代际更迭，5G元年的行业机遇
在2018年IDC中国数字化转型年度盛典上，IDC中国区总裁霍锦洁表示到2021年全球数字经济规模将达到45万亿美元，全球数字经济的比重将超过50%。中国是全球数字经济的引领者之一，到2021年，中国数字经济规模将达到8.5万亿美元，中国数字经济的比重将超过55%。
1、5G将创造更多数据
与原有的网络相比，5G网络支持的数据量将提高1000倍，主要是因为5G需要处理以往网络技术不可行的数据量和数据类型，其广泛的可用性可能使人们比以往更渴望使用5G网络。此外，5G网络可以为农村地区带来更好的互联网覆盖范围。
5G提供的快速和低延迟可能会让人们对采用物联网(IoT)、虚拟现实(VR)和增强现实(AR)技术更感兴趣，例如物联网设备与5G的功能兼容，5G网络的可用性可以提高整体采用率并将其用于新的应用程序，当发生这种情况时其总体数据量将会增加，从而对数据中心运营提出了更高的要求。
2、5G持续推动切片应用
网络切片是5G架构的核心特征，这是将5G网络分割以提供特定服务的方法，它允许在共享物理基础设施之上创建多个虚拟网络(或“切片”)，然后根据应用程序、服务、设备、客户或运营商的特定需求来进行定制。
受限于网络能力，当前不同行业的网络需求只能通过专用网络来满足，高投入、低效率抑制了商业机会。得益于切片、虚拟化以及云计算技术，未来不同行业的服务可以运行在同一套物理基础设施上生成的相互隔离的5G网络切片中。基于网络切片的架构5G系统可以支持多样化的行业场景，灵活匹配不同行业的场景的差异化性能和功能需求。
3、5G将迫使采取边缘计算的数据管理策略
升级的组织也需要升级的数据管理策略，根据IDC2018年的报告，到2022年超过40%的云部署将利用边缘计算。人工智能服务将是最早分布在云和边缘平台上的功能之一，到2022年底，25%的终端将运行人工智能算法。
要进行实时分析，组织就需要扭转分析工作流程，对数据进行计算和分析而不是等待数据返回，因此银行可以购买边缘计算作为云服务，在平台上安装物联网传感器，将数据发送到云中进行处理而不是发送到自己的数据中心，从分支模型(通常依赖于一个白盒服务器或类似的设备来满足计算需求)中提取页面，在单个设备上整合软件定义的广域网、防火墙服务、ActiveDirectory和私有分支交换功能，或者在高可用性模式下运行两个设备。
4、5G推动数据中心采用新技术获得可扩展性
在软件方面，5G可能会导致更多的数据中心使用软件定义电源(SDP)。简言之，软件定义电源(SDP)将应用程序负载分配到数据中心以优化性能并降低中断的可能性。随着需求的变化，电源分配的转移是自主且持续的。SDP使所有应用程序都在云中运行，将会推动银行在云中开发和部署更多应用程序以确保数据中心在高峰需求时降低用电量，从而提高运营效率，具有更高的适应性。
二、让数字化推动以客户中心的服务转型
麦肯锡的统计数据表明，银行只要聚焦20-30个核心客户旅程改造就可以大幅降低运营成本并显著提升客户体验，可见银行的数字化改造本身就是以客户为中心的转型。
银行转型通常在“以客户为中心”的原则上进行变革，目标是为客户提供高价值的服务。越来越多的金融机构更关注手机银行等渠道，操作模式和业务模式趋于简化，有更多的创新业务和产品出现，让“以客户为中心”的业务模式不仅仅是一个口号，更成为金融服务行业发自内心的需求，但必须认识到数字化转型对业务流程的影响是全方位的，需要从前台营销到后台运营，积极拥抱数字化的改革。
1、新方向：“全联接”将是银行走向数字化的基础
华为与IDC联合首发《数字化引领银行业》白皮书中提到：全球的数字银行正在从主要以渠道为基础的数字银行服务，重点转向了银行本身;下一波银行业的变革将从“全联接”的银行开始，银行在技术和业务模式上更加开放，传统银行和FinTech将演变成为有机生态系统，转型后的核心系统将为银行业新的增长奠定基础。
金融机构转型面临的最重要的挑战是传统的IT架构无法敏捷地满足业务需求，传统的IT架构支持金融机构实现了业务目标，更重要的是确保了监管遵从，但烟囱式的结构使得内外部的互联互通非常复杂且成本昂贵。IDC提出“全联接”银行概念，提出业务的数字化需要数据的打通、挖掘和价值实现，所以“全联接”将是银行走向数字化的基础。
2、新组织：面向5G演进的客户解决方案与创新中心
数字化转型是以客户为中心，对企业业务进行自动化改革，不断提升企业产品竞争力和提供创新的服务。5G的快速部署和光网络建设的推进将对数字经济提供有力的支撑，将成为数字化转型的重要技术。正在到来的5G时代将人与人的连接拓展至物与物的连接，从而开启万物互联的智能时代，这种连接上的变化必然会影响到未来数据中心的变化。未来数据中心必须是5G铺设的，将5G技术融入客户解决方案和数据中心，就成为发展的必然方向。
客户解决方案与创新中心将聚焦重点垂直行业，用于设计、开发和测试5G和物联网(IoT)解决方案，推动开放的行业生态系统并加速数字经济转型。在考虑研究基础和垂直行业的地域分布特点上可以由客户解决方案与创新中心、省级分公司和有关子公司独立或合作运营，下设立6个创新合作中心：智能网联创新合作中心、智慧医疗创新合作中心、智慧教育创新合作中心、智慧城市创新合作中心、智慧体育创新合作中心、新媒体创新合作中心。
客户解决方案与创新中心主要借力FinTech行业、先进运营商以及云服务器提供商等先进技术优势开展重点专项合作，构建5G客户解决方案与创新中心是银行着力提升自主创新能力的重要举措之一，该中心的成立将彰显银行在5G时代打造领先优势的信心，将有助于银行进一步开拓收入增长新空间，形成发展新动能。
3、新设备：突破时空瓶颈的服务解决方案
5G将把运算带到更趋个人化的层面，包括穿戴设备、嵌入式传感器、智能车、住家自动化、个人化监护、环境感知娱乐设备等，将串连各群体并成就精采多姿的生活。各种设备不仅操作将更简易亦能可靠地分享信息与相互配合运作，以增进便利性、生产力、安全性、健康及亲友间的互动。而银行基于这些新设备主要解决空间、时间、流量和成本问题，目前尚处于探索尝试阶段。
(1)空间和服务半径问题：弥补物理网点服务覆盖面不足。
(2)时间问题：弥补物理网点服务时间的限制。
(3)服务流量问题：分流物理网点客户，缓解客户排队压力，提高客户体验。
(4)成本问题：降低服务成本，优化网点定位，综合考虑物理网点建设和运营投入的投资回报率。
(5)扬长避短发挥既有优势：与物理网点互为补充，实现“线上线下”渠道融合，提升客户综合服务能力。
5G时代将迎来基于视频通讯技术的新型设备的高效发展，因此互联网视频客服是大势所趋。银行作为服务型的金融行业，更应该将客户中心的最大潜能挖掘出来，才能实现更好的业绩跃升。
4、新系统：基于客户体验的流程改造和技术迭代
新技术的运用和业务流程的改造对客户体验提升至关重要，伴随社交网络、虚拟现实以及人工智能技术运用日趋广泛，为银行网点服务升级和线上渠道用户体验改善提供了全新的手段。客户服务的本质之一就是不断地提升客户服务质量和用户体验，5G时代下的客户服务将更加重视客户体验的提升，主要体现在三个方面：
(1)智能化5G网络绿色需求：通过对用户行为、业务特征、流量模型、网络覆盖等数据统计关联分析来精准预测局部地区的网络忙闲状态，并结合实际网络状态和预测结果对5G基站和承载5G网络功能的服务器进行适时的休眠和唤醒操作以满足实时业务需求。
(2)智能化网络资源调度与配置：引入人工智能技术可以自动识别体育馆、商务区、车站等5G覆盖场景，并且通过对话务以及用户分布和业务等进行预测，给出当前最优的无线参数配置建议，例如天线权值、倾角的调整和移动性参数配置，从而实现5G网络的自优化配置，改变5G网络的覆盖特性和容量性能，及时适应用户分布和业务类型，有效提升资源利用率和用户体验。
(3)互联网视频客服作为人脸识别技术的有效补充和升级，可以覆盖更多的业务场景(服务支持、资源调度和协同、业务交易支持)，未来客户中心有可能成为网点、电子银行之后的下一个主要业务渠道，将网点更多的资源释放出来进行更有价值的工作。
三、大时代下的运营策略和服务提升路径选择
1、以服务激活生态
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。零售银行发展到今天，比拼的绝不是产品收益率几个BP的差距，亦非哪家能为客户多提供一两桶食用油或者洗衣液，而是银行和客户的关系能否实现渐进式巩固和螺旋式提升。在这一层面上银行需要不断迭代自身的角色，从金融产品的供给者到客户需求的满足者，再到用户认知的创造者，直至最后成为用户价值成长平台的运营者。伴随这个过程的一定不是银行和客户谁赚谁钱、谁薅谁毛的零和博弈，而必定是两者逐渐融为一个互利共生持续成长的价值共同体。未来零售银行间的终极竞争是客户关系维护到达一定层面后高维生态与低维生态之争，而能否和客户共同成长，则是两个维度间不可逾越的分水岭。
在场景生态的范畴里服务得益于科技的发展又回归于生活需求的满足，比如在智慧服务场景方面，银行方要从单纯的产品供应商转变为服务提供商，成为用户贴心的顾问，让用户方在接受到视觉、听觉等多样化生态元素后联想到自己期待中的场景，在氛围中得到感染，产生极强的心理认同感。在空间再造场景方面，线下网点需要一项富有吸引力和生命力的空间再造工程，不仅需要和美学生活、餐饮、购物、艺术文化空间等进行融合，更需要一些调性气质与之相符的元素与之唱和。
2、用内容寻找用户
大部分的内容社区用的还是流量的思维，即内容搜索的模式，期望通过优化关键词、大量渠道推广去获取新客，然后再做转化、做留存，可是流量越来越贵也就意味着获客的成本越来越高了，大量前期的推广和品牌投入不一定能覆盖掉用户生命周期总价值。
在可预见的将来，内容社区新用户的获取方式将会发生大方向转变，在渡过野蛮增长的阶段，内容产品已步入数据增长的队列，那么让用户主动去搜索内容这条路会越来越难走，但取而代之的会是让内容主动去寻找用户，这会不会是一种内容匹配的新打法?
在每个内容社区里面每篇文章每个视频每个内容载体都会是一个单独的产品，这些产品将会服务于一群需要它们的用户，当这部分用户感受到当中的产品价值之后用户会留下来并反复消费。如果用户对这个产品感到满意，很可能会把这个产品推荐给他的朋友，而内容平台真正需要做的，就是监控每个“产品”从获取 > 激活 > 留存 > 营收 > 推荐这五个过程，来不断优化当中的转化比例。
让合适的人在合适的场景下，看到合适的内容，这才是未来内容社区的发展方向。
3、让客户自我增长
任何一款产品之所以能在竞争激烈的互联网大潮中争得一席之地，都有一个共同的核心竞争力：可以为用户持续创造价值。增长仅仅是手段，是辅助产品提升数据指标的有效方式，但不是关键。盲目崇拜增长最终的结果只能是本末倒置，即便短期获得了产品的虚荣指标，但从长期来看可能仅仅是昙花一现。
一套完整成熟的银行会员成长体系可以将用户分级，做到精细化运营。所谓精细化运营，是在产品同质化环境下留住用户最有力的武器，其中会员成长/等级体系是常用手段之一，它能带领用户从新手到种子用户的转变，和用户建立情感关联，最终实现用户黏性和平台价值的提升。
用增长的方法辅助产品的各项指标增长，实现产品与用户的双赢。在应用各种方法激发用户活跃、提升用户留存的同时不要忘记思考产品的价值，即产品如何为用户持续创造价值，要抓住增长背后的本质，才能实现增长的最终闭环：客户的自我增长。
本文刊载于《客户世界》2019年1-2月刊;作者郭子枫单位为中国工商银行苏州分行远程维护团队负责人。
