班组长是谁？
回答这个问题前，我们先来看看呼叫中心最基本的运作单位是什么？回答是：班组。从定义上来说，“班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上，所组成的一个工作集体”。班组的好坏直接关系到这个呼叫中心运营的成败。所以，我们把管理这个最基层组织的管理者称呼为“班组长”。
谁能成为班组长？
由于班组是战斗在一线的组织，所以，它的管理者必定要熟悉一线的业务，能够和组员们一起战斗；同时又要能够激发组员的工作热情，提高他们的工作技能，在适当的时候给与合适的引导；并且，在关键时候，是能够做出决断，及时解决问题的人。
因此，对班组长的定义可以是：
首先，他一定是一个业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威！
其次，他还需要有较强的人际沟通和协调能力，能平衡和处理组内的各类冲突。
最后，他的工作精力是应用在一线操作管理上，能够有效制定计划并落实！
班组长要做什么？
从班组长的定义来看，简单地概括，班组长要做四件事情：
1.提高服务质量；
2.提高工作效率；
3.降低运营成本；
4.防止生产意外。
上述三个问题的解答，让我们对班组长的形象有了一个大体的概念。然而，要做一名合格的班组长，有概念是远远不够的，他需要结合实际岗位职责，通过系统的培养，才能真正实现成功。那么，该如何培养一名班组长呢？
在双轨制培养方案中，我们有一个叫做“基于管理条线的继任者计划 ”，该计划通过内部人才盘点，发现组织中的潜力领导者，然后通过让他们参加” 潜力领导者基础培养项目”，从而加速他们成为“下一代管理者”。那么，这个“潜力领导者基础培养项目”具体包含哪些内容呢？
参考拉姆•查兰的六阶段领导力发展模型，我们认为班组长属于该模型中第一阶段类型，既面临从管理自我到管理他人的转变。在这一阶段的管理者，主要会面临的困难包括：
1.把下属提出的问题当成是障碍，不愿意花时间去倾听下属的意见；
2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；
3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败；
4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观。
所以，结合上述领导力发展模型和呼叫中心实际情况，我们把“潜力领导者基础培养项目”的重点放在两个主要方向：
领导技能培养——包括制定计划、分配任务、教练辅导、激励员工、绩效评估等模块；
职业素养提升——包括时间管理、职业规划、情绪管理等模块。
如下图，即是根据上述模块设定的潜力领导者专业课程。
需要说明的是，这些课程及之后的历练任务，都是由业务专家团队 的管理专家们精心设计，所有的授课者也都是由资深主管或经理亲自承担。而且，这些课程都属于必修课 ，若参加培养项目的“潜力领导者”们没有通过对应的课程考核，他将无法完成整个的培训。若考核多次不通过，则会被直接淘汰。
当然，除了必修课，也有选修课。第一类选修课是参加“前辈分享会”，在培训的9周内，会分别组织召开5场分享会，每一场都会邀请现任优秀主管现身说法，和这些未来的管理者们聊聊日常管理工作的心得和体验；第二类选修课则是参加“读书分享会”，同样的培训周期里，会组织两场读书会，培养对象在规定时间内需要完成2本管理书籍的阅读，并在“读书分享会”中和大家一起交流学习心得。这两类选修课将占20%的培训学分，最终，这个分数会和必修课的合并计算，总分超过80分的才会通过整个培养项目的第一阶段。
完成“潜力领导者基础培养项目”第一阶段的学习后，培养对象将会迎来为期2周的带教实践。这两周，会有现任优秀主管担任“潜力领导者”的教练，手把手教他们如何真正管理一个班组。这些教练在之后的第三阶段中，也将是所带教培养对象的指定导师。
培养第二阶段的考核主要会依据《TL职责》考察培养对象对日常管理工作的掌握程度，这包括运营报表的理解，日常巡场工作完成质量，每日录音评分校准结果等。考核的结果会有导师和培养对象一起讨论，并制定第三阶段培养实践期的个人改进计划。
第三阶段的培养实践期并不是说让培养对象自己独立带一个班组。通常来讲，我们会让这些培养对象在所在班组中承担班组长backup的角色。他们会协助班组长辅导1-2名新员工，并在班组长不在的时候担任相应的管理职责。
除此以外，这些“潜力领导者”们还会有专项的历练任务，这些任务需要几个培养对象合作完成。他们包括但不限于如下课题：
当为期6个月的培养第三阶段结束时，“潜力领导者”们需要以项目小组为单位，将自己的历练课题做成专项汇报。无论历练任务最重是成功或失败，他们都需要对结果予以分析，并找出成功或失败的原因。再加上导师对这些培养对象班组长backup工作绩效的评分，最终形成他们的项目终审结果。
凡是通过“潜力领导者基础培养项目”的培养对象都会获得一份培养合格证书。具有这张证书的员工将会在未来得到优先的晋升权。而且，在平时，一些面向管理条线岗位的初级课程也会向他们开放。
有了这样的培养过渡，当这些新晋班组长正式上岗的那一天，他们会更好地面对自己角色定位的转变，从而缩短岗位适应期。
但是，班组长的培养到这里来就结束了吗？答案当然是否定的。我们知道，在双轨制人才培养体系下，任何岗位都是一个不断持续提升的过程。对于班组长来说，“潜力领导者基础培养项目”是他们的岗前培训。而对新晋班组长的在岗培训至少还会持续一年。毕竟，从拿到“潜力领导者证书”直至正式晋升班组长，这中间总会有时间差，之前所学的内容也总会有遗忘的部分。
新晋班组长们的在岗培训除了课堂的各类必修课和选修课外，还有两种特殊的学习形式。其一就是碎片式学习；其二就是Coach研讨会。
碎片式学习是利用邮件或E-learning平台，将一些管理技能或理念通过动画/漫画等形式展现给学员，并且通过在线的互动，让学习者之间形成一种学习社交，进而促进共同进步。比如，我们就有一个“新晋管理者之路”的系列四格漫画，一共差不多有12期，每期的主题都是和新晋班组长工作密切相关的常见问题。新晋班组长们可以通过看漫画，答问题的方式参与每期互动。而培训团队则会邀请相应资深管理人员对这些互动的结果予以反馈和分享，从而既能解决新晋班组长们的实际管理困惑，又能帮助新晋班组长学习成长。
Coach研讨会则是另一种形式的学习。差不多每两周组织一次，参加的成员都是新晋班组长们。在一个管理导师的带领下，每一次研讨会都会邀请两个新晋班组长演示他们的员工辅导实例，然后再由其他与会者一起交流这样的辅导方式的利与弊。通过这种研讨会，快速帮助新晋班组长真正掌握有效教练的方式，从而提升他们的员工管理和辅导技巧，为整个班组的绩效提升助力。
就是以上述这样的培养模式，我们才能为组织提供一批批合格的基层管理人员，同时也为组织储备了大量的潜力领导者们。管理条线岗位的提升不是一朝一夕，它需要持续的引导和训练，只有这样才能“练”出真正成功的管理者。
作者孔剑云；单位为上海安吉星信息服务有限公司；
本文刊载于《客户世界》2019年11月刊。
