对于杰克・韦尔奇（Jack Welch）这样传奇的商业人物，几句话很难说清楚。
他被誉为「世纪经理人」「全球第一 CEO」「美国当代最成功最伟大的企业家」，在他 1981 年执掌通用电气的 20 年间，公司市值从 120 亿美元飞增至 4100 亿美元，使之成为全球市值最高的公司之一。
3月2日消息，他去世了，终年 84 岁。
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韦尔奇重塑了商业世界的面貌。他在经营上的洞见和管理上的创新，也激发了无数人才，但是，这一切并不完美。
他引以为傲的通用电气，现在也走入了荒路。
一
我们回到故事的最开始。
韦尔奇 1935 年出生在马萨诸塞州皮博迪的一个铁道之家，在伊利诺伊大学获得化学工程专业的硕士和博士学位后，他在 1960 年加入了 GE 的 Pittsfield 分公司，担任其塑料部门的化学工程师。
据《Freakonomics》报道，当时他的起薪就有 10400 美元。
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韦尔奇稳打稳扎地慢慢晋升，1981 年，韦尔奇成为了公司最年轻的董事长兼首席执行官，并一直领导着 GE，直到 2001 年退休。
那个时代是幸运的。
全球化浪潮让美国企业走得风风火火，而美国正值成为超级大国的繁荣阶段，对于美国许多大型跨国公司及其领导人来说，这都是一个产生巨大收益的优势期。
GE 成了其中领先的范例。
韦尔奇在任职期间，极大地提高了 GE 的业务范围和财务实力。
在他的领带下，GE 的收入猛增近五倍，达到 1300 亿美元，而其股票价值从 140 亿美元猛增至 4100 亿美元，增长了 2700％ 以上。
他最推崇的管理方法，就是复杂问题简单化，混乱事情规范化。
在原本机构臃肿、等级森严的公司，韦尔奇推行了三大增长措施 — 全球化、重视服务和六西格玛质量标准。
注：「六西格玛」是一种统计质量控制系统，可大大减少产品、工序、交易中的缺陷和不足，韦尔奇利用它将通用电气产品的不良率降低到千万分之三十四。
韦尔奇自传中写道，他的目标就是让 GE 成为「世界上最有价值的公司」。他要创建「一家充满自信的企业家的公司，这家公司每天都能直面现实」。
而韦尔奇提到这里的现实，就是指当时激烈的全球竞争。
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此前，GE 旗下重点业务是照明、发动机、电力，但制造业是当时日本和其他亚洲国家的强项，他们生产高效，不断降低利润并获得市场份额。
所以韦尔奇进行了一次重大变革，他首先除掉了 GE 制造中的薄弱业务，将 350 个经营单位裁减合并成 13 个主要的业务部分。
同时，在 1980 年代初期开始从事新兴业务，1998 年度，韦尔奇投资 210 亿美元收购了 108 家公司，至韦尔奇退休，他一共进行了 600 多次收购，公司收入屡创新高。
他的准则就是任何业务部门存在的条件就是在市场上「数一数二」，对此他有一个简单法令：「整顿、关闭，或卖掉」。
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韦尔奇也认为，服务导向比产品导向重要，到 1997 年，GE 的收入重点已经不是制造业，2/3 都来自于服务业，资本服务公司成了 GE 的核心。
这时候，GE 增长缓慢的生产企业能够提供引擎运转所需的燃料，而增长快速的热门事业能提供发展动力。
这些业务为 GE 带来了巨大利润并使之快速成长。
为了让 GE 成为一个更精简高效的组织，韦尔奇还进行了另一项在当时令人大跌眼镜的举措：裁员。
当时，正值 IBM 等大公司大肆宣扬雇员终身制，韦尔奇却反常地实行「末位淘汰」制，表现最好的人获得奖金和股票期权，而表现最差的 10％ 被解雇，最后，他共解雇了 17 万员工，裁员率高达 40%。
韦尔奇因此也得了「中子杰克」（Neutron Jack）的绰号。
韦尔奇在后来写道：
严格的差异化造就了真正的人才，而人才则造就了伟大的企业。
不过他成功的秘诀，最重要的还在于背后有强大的资金保护。
韦尔奇同时也对 GE 财务部门的大规模扩张，让 GE 率先投入了金融服务，创建了世界上最大的银行之一。
在全盛时期，GE 一半以上利润都是 GE 金融创造的。随着银行和投资在美国经济中所占份额的增长，GE 更加依赖金融。
韦尔奇实现了他的目标，他成功打造出了一个充满生机与朝气的企业巨头。
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2000 年，即他担任首席执行官的最后一年，财务部门创造了 52 亿美元的利润，占公司总额的 40％ 以上，拥有 3700 亿美元的资产。
GE，在韦尔奇的巅峰时代，不仅是美国最大的制造商，也是美国市值最高的企业，在 2000 年 8 月时价值接近 6000 亿美元。
那一年，通用电气共有雇员 33 万人，在美国本土运营 150 家工厂，同时还在 34 个国家运营 176 家工厂。
GE 也成为了统治着一个涉及从喷气发动机到医疗保健等众多行业的全球帝国。
当韦尔奇从通用电气退休时，他获得了 4.17 亿美元的遣散费，这是当时历史上最大的一笔离职金。
不过韦尔奇一走，GE 衰落的黑洞就打开了。
二
曾经 GE 大张旗鼓的金融业务，却成了后来最大的隐患。
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彭博社指出，GE 变成全球最有价值的公司之一、韦尔奇变得富裕、高管同样变得有钱，那些薪水都是从韦尔奇身上积累的股票期权中赚来的。
股东价值大幅上升，往往与牛市狂热相吻合。
在韦尔奇接管的 16 个月中，GE 的股价下跌了 5％。在他准备退休，离开的六个月前，股票下跌了 24％。
股东利益最大化，也经常被批评为企业贪婪和经济不平等的象征。
韦尔奇一离职， 9.11 恐怖袭击事件很快发生了，给 GE 的保险业务带来了巨大打击。
2008 年的金融危机，信贷市场陷入僵局，韦尔奇曾经留下的风险贷款，更使公司的金融业务成了沉重负债，GE 濒临破产边缘。
虽然之后被美联储拯救后，但金融业务依然成了 GE 最大的难题，投资者无法摆脱 GE 金融带来的风险阴影；如果出售金融业务，会带来巨大的税务负担；但没有 GE 的现金支持，公司的季度利润更是个无法填满的深渊。
经历了之后收购阿尔斯通、激进投资、增加举债、借钱维系高股息分红政策等系列风波后，工业部门的核心几乎已经是空壳，电力部门更是留下许多烂摊子，多位元老仓促离职。
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韦尔奇的继任者杰夫・伊梅尔特（Jeff Immelt）沿袭了他的一切管理方法和想法，想尽一切办法推动股价复苏，却依然无法打破公司对 GE 金融的依赖。
韦尔奇曾经极度关注财务数据，追求股东效益优先，极力讨好华尔街，一切以绩效为首，但是，这实际上并没让 GE 本身的业务走向卓越。
那些「数一数二」的部门，在当时市场环境下确实能够突出重围，但到了现在却无法作为仅有的救命稻草。
GE 的多部门制度，后来也没均衡发展，继任者更是让这些缺陷越拉越大，韦尔奇打造的「金融印钞机」，反而让公司原本的核心电力部门无力抗战，其余有潜力的部门，也在长年冷落中，优势步步流失，弱点节节败露。
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伊梅尔特后来也说道：
将金融服务和工业企业捆绑在一起的想法或许会有一时的益处，但现在看来，这实在是个标新立异的糟点子。
现在，GE 市值比最高峰时已经缩水 85%，甚至不及苹果、微软等公司市值的 1/10。去年，通用电气报告亏损 54 亿美元。
这家百年跨国巨头辉煌不再，现在还在持续衰落之中。
83 岁的韦尔奇谈起现在的 GE 时，也表示说不准公司能否重整旗鼓，他希望现任 CEO 卡尔普能「打造出一家新的通用电气」。
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无法否认，韦尔奇重新定义了现代企业，他创造出了商业史上的奇迹，他是一位伟大的经理人。
但是，他也许被过度偶像化了。他走过的路，不能成为所有 CEO 梦想踏足的路。
