向下沟通与激励是调研过程中大家提到比较多的话题。本文中，笔者主要从向下沟通、任用原则、激励的因素和管理四个方面与大家分享。

向下沟通的总则，即我们平时给班长沟通的时候要注意什么？

第一条，表示出尊重、关心下属的态度。我们不能太强势、简单粗暴，让班组长接受不了我们的管理方式离开了。各位一定要相信我们现在的管理人员是非常年轻的：绝大部分人的心理素质没有我们想象中那么强大。所以，我们要尊重、关心下属。

第二条，就是对于团长反馈的问题，我们真诚的去聆听，表示理解，适当的给出解决办法和意见。不能说班组长一反馈问题我们就不耐烦，也不解答。长此以往，班组长就不会再找我们了。就连我们的话务员接电话的时候大家都在要求员工执行首位责任制、到我为止，所以说我们各级主管和经理一定要以身作则，给我们的班组长做好表率。这样班组长才能给员工做好表率，这也是一个上行下效的过程。

第三条，同下级一道寻求解决问题的办法。我们不能简单粗暴地把所有压力都传递下去，而不帮她们去寻求解决的办法，目前客服中心很多班组长普遍比较年轻，没有管理经验，很容易被困难压倒，就会导致整个项目班组长不稳定，进一步诱发员工队伍的不稳定。笔者在全国各地奔跑的过程中发现，有些项目流失率还是比较高的，为什么？当我真正走近员工沟通的时候发现，班组长非常不稳定，且员工不愿意当干部，就是因为班组长压力太大了。上级主管或者经理没有在班组长困难的时候给到有效的支撑和指导，让我们的班组长在遇到难处的时候，直接被压倒了、放弃了，员工看到的现象就是班组长一直离开、班组不断的合并，导致员工丧失信心，批量流失，团队恶性循环……

第四条，分配任务应明确、准确、保证班组长清楚明白的开展工作。我们在下达指令时，应符合SMART原则。以避免因指令不清而在执行过程中出现偏差，最后无法达成我们想要的效果。

那么SMART的各项要素分别是什么？

1、下达指令一定是明确具体的。比如，近期热线团队提升单小时话务量，一定要明确从单小时多少通提升至单小时多少通，不能光喊口号说要提升，不能像这样笼统化，一定要明确出来。

2、可测量的，绩效指标是数量化或者行为化的，可以验证的。

3、行动导向，指的是在行动之前把计划做好，达成目标的标准化动作要做出来，抓住过程才能有结果，没有过程一定没有结果。

4、夯实可行的，给大家制定一个跳脚就能达成的目标，不能说这个月我们的单小时话务量能做到25通，竞争对手做的好的也只有27通，测算极限值是30通，我们直接定了一个32通，这个就是不可实现的，不符合实际情况，这样目标就形同虚设，大家一看无法达成，也就没有人愿意去努力了。

5、有时间期限的，一定要给大家明确好实现目标的时间节点，否则效率就大打折扣了。

第五条，尽量不要以领导的权威来完成管理。反正我是你的领导，你必须要听我的，大家千万不要有这样的心态。我们一定要清楚，领导力不是靠任命得来的，真正的领导力与职级是没有关系的，这跟个人魅力和影响力有关，这个是公司赋予不了各位的，它一定是在带领团队打胜战的过程中自然形成的。

第六条，应有宽宏的气度和适当的幽默感，能营造和谐团结积极的工作氛围，痛并快乐着也是一种比较好的工作境界。虽然很辛苦，但是能让大家有成就感，这也是一种比较好的工作状态。

在向下沟通的过程中可能会出现各种突发情况，所以我们要有足够的控场能力和应变能力。为什么要强调这一点呢？你会发现我们身边总是有一些人在团队干劲十足的时候突然开个会就给大家泄了气。

讲个故事，一个主管当着驻场客户的面召集团队开会，直接就问质检为什么做的这么差？质检说：我该做的工作都做了。主管生气地说：工作你都做好了为什么服务质量结果那么差！我们都在这里加班，你每天都是第一个下班的！干不好你就别干了。质检本来也是外阜前来支持业务的，身在异乡缺乏关爱本来就情绪低落，这个时候便爆发了，直接站起来说：不用你安排了，现在我就告诉你我回本基地了。说完扭头就走了。现场非常尴尬，在客户面前，这个主管也是颜面尽失。

作为管理者，我们情商要高，一定要有控场和应变能力，因为人一冲动不可预见的状况太多了，其实这个主管完全可以私下里找质检沟通提升方案，一句话带过：这个事情我们下来单独沟通。完全没有必要当着客户的面让人家难堪，最后自己也下不来台，还损失一名战友。

我们再来看一下班组长的任用原则有哪些？

第一条，量才用人、职能相称的原则。合适的人放在合适的岗位上。

第二条，扬长避短、各尽所能的原则。我们要学会把团队的优势发挥到极致，学会用人所长。

第三条，用人不疑、疑人不用的原则。但是交代的事情，我们还是要监督，帮助班长有个好的工作结果，这跟用人不疑是两个概念，大家不要混淆了。

第四条，合理搭配、整体效能的原则。

第五条，五湖四海、宽以容才的原则。

第六条，合理流动、适才适所的原则。

第七条，爱护人才、关心帮助的原则。

这几条都比较通俗易懂，当班组长成长起来足够优秀的时候，要给她们更广阔的平台和发展空间，让她们有所作为，与各位共创共赢。通过成功案例的打造也让更多后来者看到希望，愿意在大家的带领下，茁壮成长。

任正非曾说：“所有细胞都被激活，这个人就不会衰落。“而激活细胞的办法很简单，“跑到最前面的人，就要给他奖励“。奖励是激励的一种形式，有国外专家研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥20～30%，如果受到充分激励，他们的能力可发挥80～90%，这个数据悬殊是非常惊人的。

双因子理论（表1）认为员工的状态往往处在非常满意和非常不满意这两种极端的中间状态。能够使员工摆脱非常不满意的状态而留在公司继续工作的因素称为保健因素；将员工从中间状态推向非常满意的状态，从而在工作更加努力的创造高绩效的因素称为激励因素。

表1 双因子理论中的员工状态

大家可以发现，以留住员工为目的的保健因素，是以金钱、利益等物质因素为主的；而以更好的发展、激励员工为目的的激励因素，则是以荣誉、情绪、自尊等精神因素为主的。

如果仅仅使用金钱待遇、物质利益等保健因素来对员工进行激励，则有可能出现“边际递减效应”，即同样的物质奖励经过多次、反复使用，起到的效果越来越差。就像又饥又渴时吃一只苹果会觉得又香又甜，吃第二、三、四只时感觉味道会越来越差。所以，员工激励应该慎用保健因素，保持适度的饥渴状态是必要的。

去年在经济寒冬之下，美团CEO王兴突发感慨：2019年是过去10年里最差的一年，却是未来10年里最好的一年。所以今天我们重点看一下非金线形式的激励办法。

第一条，认可+表扬增强班组长自信心。杰克·韦奇说“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清”。让班组长感受到自己工作的价值会极大激励员工的工作动力，所以管理者要及时认可班组长的工作，增强班组长自信心，调动班组长的工作积极性。

第二条，教练式指导捕捉成就感。各级主管应在日常工作中带领着班长边打仗边学习以教练的身份对下属的工作进行指导，给予方法和技巧有效解决工作中的各种难题，让下属在一次又一次工作突破中获得成就感，对工作产生浓厚的兴趣，这不失为一种有效的激励形式。

第三条，充分授权强化责任意识。作为管理者要知人善任让班长参与到团队建设中来，集众人的智慧打造高绩效团队。事实证明授权让班组长承担更多责任，被信任的感觉，也是一种有效的激励形式。

第四条，打通职业晋升发展通道。上级主管应对班组长进行职业规划的培训，明确职业晋升发展通道。通过职业梦想的激励作用促进班组长自我了解、自我定位、自我发展及自我实现。

总之，客服中心各级主管和项目负责人是项目的灵魂和栋梁，班组长是项目最小作战单元的中坚力量，我们一定要掌握好这门向下沟通与激励的艺术，凝聚好我们的中坚力量，带着队伍取得更大的成功。

 

作者：孙真珍；单位为河北博岳通信技术有限公司；

本文刊载于《客户世界》2020年5月刊。