在呼叫中心基础管理中，尤为核心的一个指标就是平均处理时长AHT ( Average Handling time), 它在服务KPI矩阵中占有极其重要的位置。如果AHT过短，五湖四海的客户由于文化水平、理解能力不同，客户感受度会受到较大影响与波动；如果AHT过长，则运营中心需要花费更多人力成本来满足接通率要求，一次性解决率也会受到负面波动，客户也会觉得啰嗦、繁琐，导致满意度差。那么，如何管理好所在行业的平均处理时长，提升整体运营效率，就是一个值得深思并不断改善的问题。

首先我们来对标：中央台播音员语速为250-260字/分钟；专业打字员的一般速度均超过100字/分钟，法院速记员经过专业训练，甚至可以达到300-400字/分钟。

计算公式：平均处理时长（AHT）=通话时长(ATT)+整理时长（ACW）。

那么，我们从质量管理的五个基本维度（人、机、料、法、环）去分析如何进行平均处理时长管理（图1）。

图1：AHT影响因子

一、关于“人”的管理（Man）：

首先，做好关于AHT新人业务培训的良好规范，设定标准，纳入培训期通关考试。进入呼叫中心的座席一般为22-29岁左右的年轻人，有的是刚刚毕业1-3年第一次踏入客户服务后台类工作；有的之前从事过类似服务类工作，但是未有较好基础；有的是本来大学时就热爱沟通具有服务意识的同学，诸如此类等等，那么在客服中心培训期给座席规范标准养成一个良好的习惯就是首要任务（表1）。

表1：AHT新人业务培训通关过程管理

其次，班组长对新人AHT要作为入组后的长期侧重点进行关注辅导。培训期过后，新人入组，组长应持续分享团队优秀和需改善的业务案例，确保新人不会养成错误的说话语速和业务登记习惯。并持续做好相应记录与复盘，运用好设定SMART目标，PDCA跟踪法则，帮助新人循环往复螺旋式上升。

对于整个呼叫中心AHT管控，需采用木桶效应角度去管理.利用8周趋势图（control chart 原则），分门别类进行梳理、补短板。例如表2案例，组1属于木桶短板型，组2属于持续改善型，组3属于波动型。

表2：AHT（s）走势分析

针对短板型组别，则需要主管或经理进行班组长辅导，挖掘组内问题员工进行1:1沟通辅导。一般来说，效率过于低下员工都存在着满意度不高，差错率高，问题解决率低等其他KPI的问题，归根结底来说，都是业务熟练度或技能问题。因此不需要立即改善AHT，而应该从业务辅导角度来作为切入点。当业务问题得以解决，才会进一步来切入ATT与ACW，分门别类提升。

针对持续改善型组别，需要进一步树立效率与服务双优标杆员工，设置奖励，鼓励高于平均线团队向标杆靠拢，低于平均线员工向平均线靠拢，则该组别或成为呼叫中心明星组。

针对于波动型组别，需要主管或经理探寻波动原因，提升班组长管理能力，极大可能影响AHT的因子在班组长本身，班组长督促了，AHT进步，班组长未作功，则AHT下滑。

通过挖掘问题组别，问题员工，问题班组长等多个维度，进行木桶短板补齐，则呼叫中心整体AHT会得到稳步提升。同理，如果单项管理ATT或者ACW也采用上述追踪方式进行更深层次改进。

二、关于“机”的管理（Machine）

针对于机器硬件，客服呼叫中心主要设备是面对电脑，键盘，鼠标，手机，耳麦，摄像头等硬件，因此需要把硬件配置达到应有的流畅标准并定期清洗保养维护。例如耳麦的清晰度影响着ATT（座席听清客户语言表达内容的关键硬件），鼠标的敏捷度影响着ACW（系统操作点选便捷度）这些都是需要着重关注的。

针对于电脑软件，电脑桌面管理又是提升查询生僻业务知识点的关键因子，班组长应统一建立共享和桌面便捷记事本，突出业务高频提醒点等细节，将座席语言卡顿，操作记录卡顿尽可能规避。

综上，“机”的管理在于定期养护，维修，更换以及统一标准化的设置即可实现，让它们不会成为AHT的负面因子。

三、关于“料”的管理（Material）

料即为原材料，那么呼叫中心原材料我理解为是知识库电子文件、文档存储、发布、更新、跑马灯等管理。一个良好效率的呼叫中心必定在“原材料”上是应该下显著功夫的。知识库即SOP应当每隔一个月进行清理，这应该是一个自下而上的行为，因为管理人员很难发现哪些不便于使用的文档或SOP依然出现在关键位置，需要动员座席自发提出改善建议，搜集汇总并酌情有判断性的更新归类。

这有两大好处，一是提升座席对工作的主观能动性，让座席主动参与运营改善而非被动接听电话；二是查询知识库的各种快速技巧是主动性的，这便于座席间传播分享，对于平均处理时长提升有莫大帮助，通过测算，良好的料的管理，可辅助改善10%的平均处理时长。

四、关于“法”的管理（Method）：

法即为方法，办法。管理平均处理时长以人为中心，“法”为金刚钻，那么围绕DMAIC,PDCA,SMART，Agile 以及成立小项目组推动都可以进行开展改善平均处理时长。个人认为这些方法好比个式武功，虽然招式不同，管理目的的侧重点不同，但是他们的内功心法几乎相同，总结不外乎三大心法：一是不只喊口号，要遵循原则；二是不浮于表面，要落地实测；三是不虎头蛇尾，要持续跟进。

例如，DMAIC从六西格玛的管理角度，从定义问题，测量搜集数据，分析痛点，改善方案，结果控制五大维度进行推动，那么就要按照步骤，一步一步来遵循原则，并将所定义问题进行落地实操，过程中难免碰壁吃灰，但是需要继续跟进，不放弃，才能产生出所预期的结果。

五、关于“环”的管理（Environment）：

环即为环境，就应是工作环境、工作氛围以及绩效导向。为了改善优化平均处理时长，则要形成一个积极有正面竞争的“环境”，让员工了解、掌握提升办法，互相比拼，互相借鉴，并通过绩效导向来督促、验证“人”“机”“料”“法”的合理性，并进行持续性修正。

甚至可以在某个特殊时期，将平均处理时长进行“强”刺激，设置最快ATT,最快ACW进行大激励（表3），并将其他关键KPI,OKR作为辅助基准线来保护整体运营水平不受损失。

表3：“环”的激励考核

图2：数据实测- AHT 与客户满意度关系

呼叫中心热线平均处理时长质量管理是一项长期又艰苦的工作，本文通过4M1E的角度进行分析分享。此外，此项工作的开展还应考虑到人员流失率的维度，频繁的员工更替也是与平均处理时长成负相关的指数。只有管理人员通过不断对标，不断改进，实操落地才能将呼叫中心所在行业的平均处理时长达到一个理想的平衡点，帮助企业提升效率，保持稳定可控的满意率的前提下控制人力成本、培训成本。

 

作者：袁智超；单位为永诚财产保险股份有限公司；

本文刊载于《客户世界》2020年8月刊。