不要让每年绩效考核，都变成“狼性向内”的风向标。
年关已近，互联网企业的年终考核也纷纷结束，员工也开始等年终奖了。
互联网企业崇尚“狼性”，在强制淘汰和大几十万奖金的双头激励手段下，这么多年发展下来最终却让“奋斗者文化”横行，企业间比着加班，创始人纷纷提倡 996，整个行业越来越“内卷”…
最近，互联网行业的两家绩效“标杆”企业都透露出将更改考核制度。
去年 12 月 28 日，有阿里巴巴员工在社交媒体公开表示，阿里巴巴集团 CPO 童文红在内部论坛宣布：将取消强制“361”考核制度，即取消强制直属领导给 10% 的员工评出低绩效分（≤3.25）的硬性考核指标。阿里给出的解释是，松绑并不等于“大锅饭”，而是为了让一些阿里员工“敢于做正确的事”，无需顾忌 KPI 和分数。
今年 1 月 4 日，据报道，字节跳动公司内部发送邮件通知，周末加班一律双薪，取消绩效工资，全部算到基本工资，按照最终的基本工资计算加班工资。
效仿阿里、字节制定考核制度的互联网企业不在少数，如今这两家企业着手转变，不确定是否是逆内卷化的开始，但最起码，“绩效考核”这根扬在大家头上，用来管理互联网劳动者的鞭子，终于挥舞得不像前些年那样响了。
“361 让我心理恐惧”
互联网企业的绩效考核制度，核心目标就是向员工施加压力，然后给优秀员工以奖励。
阿里的“361”考核制度将全体员工按照 3:6:1 的比重进行划分：3.75-5 分的员工占 30%、3.25-3.75 的员工占 60%、3-3.25 的员工占 10%。当员工年度绩效考核分数低于 3.25 分时，将面临取消“年终奖”和“晋升机会”的双重打击。连续两年绩效评分均低于 3.25 分时，将有可能“被辞退”，而且这种“末位淘汰”是强制性的。当员工年度绩效考核分数高于 3.75 分时，不仅可以顺利拿下丰厚年终奖，还将获得主管提名晋升的机会。
361 制度在阿里实施了十几年，它在早期最大程度的保证了企业的高速运转，仅需要很低的成本就能不断提升企业的整体战斗力。只是任何事情都有两面性，当这种考核制度落实到各个部门时，每个部门都会收到几个“垃圾”的指标。理论上，这些指标是“老弱病残”专属，甚至被调侃为专门用来“给社会输送人才”。
当大家的工作实际没那么大区别的时候，必然会产生一些残酷的竞争。有阿里网友在脉脉上爆料，他曾负责一个项目，明明是产品设计有问题，但隔壁组的 Leader 老抓着他的一些小事儿不放，目的就是想把 325 的名额从隔壁组转到他的小组来。有另一网友表示，以 P6 为例，3.75 收益保底 70 万，3.5 收益只有 7 万多，3.25 收入为零，为了自己的利益不择手段的人很多，被坑多了就习惯了。
有采访对象对我们说，“361 会给人带来一种心理恐惧。有时我也会产生自我怀疑，到底是为了理想而工作，还是仅仅为了摆脱生存的恐惧。”人人自危的氛围下，很难有动力去做长期的打算，微软在 2013 年取消强制分布的时候，其高管就评论过：强制分布摧毁了团队合作和锐意创新的基础，工作是为了自己的成绩，而不会去思考如何与其他人一起合作来做出伟大的产品。
如今互联网行业 996 盛行，更是与绩效考核相关的企业管理方式有脱不了的关系。有的企业会利用钉钉打卡时长来制定“加班排行榜”，如果垫底，会被认为工作态度欠佳，进而背负低绩效或被淘汰。有的企业还会比较明确的指出，工作时间需>=120% 法定工时，不满足则扣除 10% 绩效。
去年，脉脉上标记为“已认证”的搜狗员工匿名发表内容称，公司开始统计加班时间裁人，身边很多同事都是每天坚持至少 11 小时。王小川在底下怒怼：有种就滚，并在微博上加以解释说，“不认同搜狗价值观，不愿意和搜狗一起迎接挑战的人，我们不姑息”。
这种低信任条件下产生的工作时长指标，是否真能够带来效率和公司整体收益的提升还不得而知，但无效、低效的 996 给互联网带来的内卷，以及引起的抵触情绪，却让大家有目共睹。
你的主管是否看过你的代码？！
关于 3.25，还有一种说法是，这个分数意味着该员工的直属领导对其失去了耐心和期望。
2019 年，曾有一场沸沸扬扬的网上论战，当时前阿里 P10 赵海平在一次面试中和王垠产生了不愉快，这场口角进而引起外界针对阿里面试和 HR 制度的质疑。次年赵海平被直属领导打出 3.25 的评分，随后他离开了阿里加入字节跳动。
据统计，人员离职 80% 的原因是和自己的主管有关。主管是个体工作任务的分配者、过程的监控者以及结果的评价者，每一个环节，主管都有很大的权力。过度依靠主管造成的不客观，必然会导致团队当中政治盛行，拼关系拼情商而不是拼能力。
目前互联网行业比较常见的考核制度有 360 度评估、KPI 考核、OKR 考核等。据专攻研发效能提升的思码逸 CEO 任晶磊介绍，目前字节跳动采用的是“360 度评估 + 双月 OKR 考核”，会由员工自己、上司、直接部属、同事甚至客户等多角度反馈，评价结果不仅仅是主管单方面就能决定的。
硅谷创业之父 Paul Graham 形容程序员是知识时代的手艺人，可见工种的特殊性，程序员个体之间也存在很大差异，存在一些顶尖的 10X 程序员，所以每个人的贡献都不会一样。有些人会花时间在架构设计上，有些人会去修复一些很难的 Bug，这样的工作就需要经过主管或团队进行 360 评价。
但 360 评价依然是主观评价，程序员主要产出是代码或交付的软件系统，还是需要从代码本身进行度量。现实情况是，有多少主管是通过读代码而不是通过 PPT 或工作汇报了解下属工作的？如果主管的视角距离代码太远，那么他心中的尺子就很难客观全面地衡量下属的贡献。
软件开发的整个生命周期不断产生大量数据，程序员的主要工作也都直接体现在代码库里，那么个体成就便可以通过一些量化指标进行度量。通过分析代码成果及研发过程，可以从中抽取程序员的工作效率、产出质量等重要信息。
然而，考核的决定因素或有偏差的指标设置，会导致程序员与指标间的恶性博弈：如果依靠主管的成分比较大，必定有些人想着去跟领导搞好关系；如果简单统计工时，大家肯定会把时间拖长，产生摸鱼或 996 的现象；如果考察代码行数，大家就多敲几个回车；如果考量提交次数，其实就是鼓励大家一行一提交… 因此，度量指标设计的价值取向如何，是否能对程序员产生良性的牵引，尤为重要。
任晶磊解释说，相比代码行数、工作时长等浅层指标，开发当量、复用度、模块性、测试覆盖度、注释覆盖度、Bug 数、吞吐量、交付周期等指标能够更有效地排除噪音影响，鼓励程序员有效工作；在此基础上设置不同权重，用线性或非线性算法综合评估程序员贡献；还可以叠加“代码影响力”进行评分，比如说有些代码会被直接或间接的引用，引用的越多，评分越高。
进行度量不仅是为了客观反映程序员过去的工作，更重要的是鼓励程序员的持续进步，实实在在地提升效能。这样的价值取向不仅可以体现在指标的设计中，也可以体现在度量结果的应用中：在敏捷开发的回顾环节，研发团队可以对比计划估点与实际工作量的差距，进而分析差距产生的原因；也可以从研发周期、人员、开发语言的角度选取一些近似的开源项目，以它们的效能均值指标作为对比，去发现哪些方面需要重点提升；或是接入其他工具（譬如研发流程管理工具）产生的各种数据，进一步交叉验证与分析。
“这样的话，与其跟算法进行博弈，倒不如将精力花在做好自己的本职工作上。”
考核之外，我们还需要有“温度”
361 考核制度是极其不得人心的，早就被员工诟病，每年考核都是大家看热闹不嫌事儿大的时候。阿里 HRG 童文红内部宣布取消 361 后，阿里员工都快感激涕零“谢天谢地”了。
回到绩效考核本身，大家的目的还是希望在一年的工作结束之后，有一个回顾的过程，去复盘这一年自己哪些做得比较成功，哪些比较失败，从中吸取经验教训，从而在下一年能做得更好。
目前传统意义上的考核，和与之对应的强制淘汰措施，跟总结回顾的成长心态是相矛盾的。海归创业者刘哲（化名）对此评论说：“有些企业就不会给员工成长的时间，我看到包括国内的一些 CEO 的公开发言，或者一些私下的交流，他们的逻辑都是：行就行，不行就换。”
这种管理下，如果一定要干掉团队中的部分成员，大家自然不会去做有效的复盘，而是会拒绝对自己的指控同时不断往自己脸上贴金。刘哲说道：“企业管理团队的方式，必然会影响到团队成员的心态。一个人、一个组织要学习要成长，首先要给大家安全感。”利用恐惧的力量，能保证企业的生存，却也会扼杀员工的创造力以及产生卓越产品的可能。
绩效考核背后，还代表着不同发展阶段的企业文化。在互联网行业的前些年，人的成本问题还没那么突出，堆钱就能解决问题。人才对公司来说，就像螺丝钉一样，不行就换掉。发展到了今天，人力成本上升，行业需求大过人才供给，人才就会越来越重要，从而有了人本文化回归的趋势。
拿阿里来说，其商业规模近十年呈现井喷式发展，以前发展迅猛时，通过强制淘汰制鞭策打工人“只争朝夕”，快速抢占大片市场，吃到行业红利。但现在行业背景发生变化，巨头数量增多，市场竞争加大，如果继续对打工人们加强用强制淘汰，可能无济于事，反而会导致人才流失到有相对宽松环境的企业中去（给竞争对手输送人才）。
以人为本的企业文化，能给大家更多安全感、更多的学习和成长空间，才会让整个团队的能力得到更大的提升。思码逸 CEO 任晶磊说，他曾参加过一次 Zoom 的活动，对袁征的一句话印象深刻：“We are family，we don’t fire”，说他们的企业文化是不开除人的，要帮助每个人成长，不是干的不好就把人开掉。袁征在最近连续三年被《时代》杂志评为全美最佳 CEO。
另一方面，企业在壮大，员工在变老，当员工为社会为企业发展做出贡献的时候，也希望能有一个可期的未来在前方，而不只是焦虑和病痛。
在考核之后，是否有企业会根据员工成绩采取一些比较有人情味措施，任晶磊回复 InfoQ 道，“我们有看到过有企业会根据绩效分成不同类型，做得好的，会给予更高的平台，扩大在组织里的影响力，带动其他成员一起进步。针对老员工，可能有些人忠诚度很高但技能暂时没跟上，那么 HR 会给他们联系相应课程，去学习和提升。数字化驱动的考核体系能浮现出来一些问题，所以后续也会有相应的绩效提升计划。”
企业应该设置对社会更有意义的目标，而不是让员工的工作仅仅为了商业上的成功和对资本的回报。公司管理必然需要适当的绩效考核，但变形的考核则会成为束缚员工的枷锁，比如设置空虚的价值观考核，以及对 996 制度的流程固化，加速了内卷，成就了企业，却让员工难以成长。尊重人的成长性，做有温度的考核，才能让企业和人一起走得更长远。
