原文再续，各位训练师截止目前，专栏已经是第七篇了，前面我们用了6章的篇幅，重点一起探讨了智能服务上线前的准备，分别是：智能服务的需求挖掘、智能服务的定位与目标、产品与工具选择、人员与组织。短短的六个篇章其实很难把整个智能服务项目准备前的所有细节都提及完善。但也可能会有训练师们有疑问——“智能服务训练”，不应该是训练和运营更重要吗？诚然，我们认为智能服务训练才是产品的核心，人才是最大的主管能动性，但各位训练师请注意，如果我们有机会把工具打磨甚至在选择的时候就选择更好的，那一定会带来1+1大于2的效果，老话一直在告诫我们：“磨刀不误砍柴工”，“越早发现问题，就能越早避免走偏”，所以千万不要轻视准备的思考。
但往往因为跨部门组织与协调的问题，很多训练师往往都是系统采购完成或基本敲定后才能参与到智能服务产品的建设工作之中。
笔者至今还能记得一个案例：几年前曾有一个客服中心在进行智能服务系统采购时是由IT部门进行主导，从企业的角度来看，智能服务产品本身确实属于IT系统的范围，但IT部门负责的往往是整个集团的IT系统采购，这就导致IT部门对于客服中心的需求是不够了解的，而客服部门因为参与的较晚，且对于智能服务产品这一新生事物缺乏一定的了解，在与IT部门、系统供应方进行沟通的时候，又因为双方的立场与擅长点都不同，客服部门作为业务方往往更喜欢用业务语言进行直观的问题描述，但系统供应方或者供应方的项目经理可能是没有客服经验的，这就导致双方的沟通难免不够畅通，最后又因为一些隐性因素的原因，项目需要推动，系统需要落地，难免需要向大局进行妥协，最终导致了那一年采购的智能文本机器人因为没有考虑到IM系统的问题，无法做到智能客服转人工的同时将聊天记录同步转接至人工客服IM部分。绝大部分需要转人工的客服往往都是比较复杂的问题，转接后人工客服第一句话：“您好，请问有什么可以帮您的？请您详细描述一下您的问题吧？因为刚刚为您服务的是智能客服，需要您重新描述一下您的问题。”那一段时间人工客服的指标往往受到了较大的影响，对于人工客服团队来说：确实没有办法获取机器人与人工之间的聊天记录，为了解决问题就不得不再次询问，对于客户来说本身问题就可能比较复杂，加上移动端输入成本很高，客服一着急一上火的情况往往很容易发生，最后即使问题得到解决，但也同时拉长了人工客服的单case服务时长，进而影响整天的服务总量，甚至还有可能大大降低人工客服的满意度。最后在人工服务部门的要求下，智能在线机器人在未解决聊天记录同传的问题之前，只能在凌晨期间无人工值守时段进行服务，这与整个客服中心最初关于智能服务的设想相去甚远。
在上面这个案例中，各位训练师们请思考大家觉得问题是出在了哪个环节？出在了哪个部门上面？
相信大家都会有一个自己的思考，在这里笔者不做任何评价，只是有个观点想与大家进行分享：“乒乓球或者羽毛球的单打比赛，个人的实力和战术制定几乎决定了一切，但篮球或者足球运动，个人实力再强劲却有可能连季后赛都无法进去，往往需要大家的精诚配合，更需要每一个人都能放在合适的位置上面去，所以教练最重要的核心工作就是将对的人在对的时间放到对的位置上面去。”总结起来就一句话：“每个人的立场决定了自己的发言与行为，想要统筹协调就得了解每个人的做法。”
那么对于智能服务这件事情往往有多少干系方呢？
首先是业务部门，这往往是企业的客服中心；其次是采购部门，可以是IT部门也可以直接是专门负责采购部门、供应商。这是大的维度，再细致的话可能就是各个关系方了。
为什么要梳理几个关系方之间的关系以及在智能服务项目上面的立场呢？
这往往是来自于智能服务项目立项期间常见的一个痛点：系统采购由IT部门负责，业务部门应用，业务需求和实际采购落地需求会存在偏差，导致业务落地效果不佳。另外对于非常少量的供应商来说，也可能会认为系统最终的采购权是归属IT部门。其次，在项目实施期间，系统采购时期的考核指标是为技术层面需求，如召回率、准确率、语音识别准确率等，当实际采购落地后，需要考核的则是业务指标，如智能外呼的完整接听率，等等。通过原因回溯，往往发现很多业务指标实现困难与技术指标有着千丝万缕的联系。
紧接着是业务实施期，一般来说负责进行系统采购的部门当系统采购完成后，其任务就基本告一段落，将维保运维的压力释放给供应商，但业务方需要负责智能服务产品的业务结果。
最后则是业务实施过程，所有的工具都有一个特点想要用好它，你必须得非常了解他，才能够得心应手。但智能服务系统往往具备一定的使用门槛，且因为业务方长期打交道是业务对于系统的理解磕磕绊绊，除此以外在系统的使用过程中还得内化梳理出来《产品操作使用手册》、《业务场景手册》、《人员培养方案》，这无疑大大增加了智能服务系统在客服中心落地成功的长征路。
综上所述，各位训练师们在掌握和不断练习训练技巧、提升运营水平的同时，也不要忽略智能服务准备工作。
准备工作应该由需求挖掘开始，可以通过多种需求挖掘的方式一定要深入业务方或者最终应用方的所有干系人（注意：这里是干系人而非干系方）。整理各个干系人对于智能服务的需求，有些需求可能是天然矛盾的，有些需求则是互相关联的，对于矛盾需求要能够做到有所取舍同时能够清晰定义谁是关键需求，关键需求优先，中等需求慢慢实现，低级需求可未来再说。根据所有需求汇总以后才能得出整个智能服务应用的定位与目标，这个时候进行供应商沟通才能更加顺畅与高效，根据定位与目标可以得到智能服务的功能需求，同理优先实现重要又紧急的需求，慢慢规划与实现重要但不紧急的需求，仔细评估紧急但不重要的需求（注意：这部分需求往往可以通过流程优化而替代），不重要、不紧急的需求建议不做，这样在系统的采购过程才能始终有的放矢。同时，在引进系统供应方时期，不仅需要考虑供应商能力，还可以考虑如果项目实施与落地之后的配合问题，客服中心已经采购多年的原始系统兼容与对接问题等。
除此之外，想要将智能化系统的价值最大化，还需要同时考虑智能服务人才体系搭建的事宜，主要可从两方面入手：
人才的培养：积极通过内训或者竞赛等方式尽可能提升人才能力。
体系的建设：企业智能服务的人才标准、智能服务对应的培训课程、企业智能服务讲师的培养、智能服务训练、运营、管理人员岗位职责设计等方面 。
写在后面：
本章从案例的视角回顾智能服务项目准备的关键因素，并且强调了一些因为整个项目采购、实施过程中涉及到多部门组织协调细节问题，但却最终给项目后期实施落地带来非常多的麻烦。
古语有云：“不打无把握的仗”，对于智能服务更是如此，准备工作越细致，实施就会更加的游刃有余。如果准备偷懒，那么在实施的过程中就需要花费更大的代价和成本去挽回。
准备完成后，接下来就是智能服务的实施与应用了。接下来的章节我将与各位训练师们一起开启“智能服务实施篇”，与大家共同探讨智能服务实施的一些关键要素。
