一 CRM战略框架：IDIC模型

德鲁克在《管理的实践》[1]中写道：“顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。”从1990年代开始，客户关系管理逐渐被许多企业应用。在《客户关系管理：战略框架》[2]一书中，邓•皮泊斯等全面介绍了客户关系管理战略框架。建立客户关系管理的首要任务，是能够有效地识别（Identify）每一位客户。企业必须在同客户接触的过程中能够辨别出他们。在识别客户基础上，需要根据企业的需求对客户价值以及行为等进行区分（Differentiate）。高效率地实现让顾客有较好感受的客户互动（Interact）可以让企业更加了解顾客，并且不浪费顾客的时间，从而可以有效地提升顾客的粘性。企业需要具有为不同需求（或价值）的客户进行产品或服务定制化（Customize）的能力，并且这种能力能够快速应对市场或者客户需求的变化。客户关系管理框架如图1所示。

图1：客户关系管理战略框架示意图

二 蓝海战略：战略布局图

顾客价值的核心是顾客感知价值[3],即在感知利益所得和感知利益所失之间进行权衡。感知价值是主观的,随客户的不同而不同。客户对某一产品的期望价值不仅在不同客户之间会有所差别,而且同一客户在不同时间的期望价值也会不同。客户关系管理希望实现的也就是客户的感知价值，蓝海战略中的战略布局图可以为实现客户价值带来非常好的借鉴。

宁向东老师在《宁向东的清华管理学课》中指出“在我看来，所谓的‘蓝海战略’，说到底就是提供了一种帮助‘差异化战略’实现落地的工具，或者是一种有助于找到差异化策略的思路。”在《蓝海战略》[4]的书中介绍了“战略布局图”，这是蓝海战略差异化策略落地的工具。下面结合NetJets这家公司案例介绍一下战略布局图，关键是要推导出你的价值曲线。在NetJets这家公司出现之前，还没有人想到过存在着较为富裕的这群客户（圈层）。这些客户的特点是虽然都买不起专机，或者准确地说是一个人买专机很不划算，但是，如果能够合伙买专机，对于他们还是有吸引力的。用今天的话说，就是共享经济，共享专机。这也就是在战略布局图上，那个居中的曲线所描述的情况。NetJets的战略布局图如图2所示。

图2：NetJets战略布局图

那么NetJets的战略布局的右方，它几乎都可以达到和专机类似的水平。在战略布局图的左侧和头等舱的水平差不多，这样就获得了性价比最大的一个产品的价值曲线。

那么我们该如何选取战略布局图中的价值要素呢。在《用价值要素发现客户的真正需求》[5]中作者提出挑战产品或服务的客户价值很难确定。情感方面的益处（如减轻焦虑）往往和职能方面的好处（如节省时间）同等重要。管理者如何确定增添产品或服务价值的最佳方法呢？解决方法是通过有效组合30种“价值要素”，分别满足4类需求：职能类、情感类、改变生活类和社会影响类。将这些要素能以最优方式组合，能增强客户忠诚度，促进收入增长。

在数字化客户关系管理框架中对价值要素的使用有些不同，我们需要根据划分的圈层和分群来考虑挑选价值要素从而形成不同圈层和分群客户的价值曲线。从而有效地打造良好的客户体验和客户忠诚度。

三 数字化客户价值运营S5C体系

随着市场竞争日趋激烈，许多企业都面临着困境。以客户为中心的客户运营由于各种原因无法有效落地。为了更好地应对各种挑战，需要回归客户价值的原点才能赢得客户的信任和企业的健康成长。在数字和智能时代赋予了客户价值实现的数字化工具，为了更好地应用数字化工具需要自上而下的管理支持。本人提出了基于蓝海战略结合价值要素设计出客户价值曲线，从而可以实现在当前激烈竞争的环境下开辟出蓝海。数字化客户客户关系战略框架S5C体系如图3所示。

图3 数字化客户价值运营S5C体系

（1）数字化客户价值运营战略（S）

在《打造洞察引擎》[6]一文中作者指出新的企业竞争优势是以客户为中心，擅长将数据转化为有关消费者动机的洞察，并据此制定战略。在洞察引擎的工作方式中提出“首先，从不同来源搜集数据，整合成为大家都可以使用的数据库，从中挖掘洞察，然后为其他部门提供建议以及和战略及营销相关的具体实践方案。第二，使用新技术和其他方式培养实验文化。洞察引擎团队要努力在整个企业推广以顾客为中心的思维模式，并通过培训、工具以及合作来拓展员工能力。

作者提出的S5C框架中的S是战略（Strategy），它是指我们希望实现从传统的客户运营到数字化客户价值运营的转变。也就是我们如何最优地利用各类资源实现最大的客户价值，在实现客户价值的过程中同时实现了企业的价值。这里的资源指的是数据资源以及基于数据资源整合背后的各种商品，服务以及权益的资源。例如：基于私域流量和第三方数据的标签体系和客户画像是数字化资源，异业合作中优惠的商品是商品资源，企业提供的服务以及整合异业联盟后的各类服务是服务资源。通过打造客户价值曲线满足不同客户的价值从而实现了客户感受到的利益和精神享受是权益资源。这个战略的实现是数字化发展到一定阶段后才能支撑起来，它需要大数据、云计算、人工智能，5G应用、车联网，甚至是虚拟现实技术或增强现实技术的组合才能打造起来的体系。对于实现战略，有5个方面的内容（5C），分别说明如下。

（2）数字化客户价值战略实现（5C）

5C中的第1个C是指，打造线下、线上以及UGC的触点接触体系（Contact）。这里的UGC是UserGeneratedContent的缩写，也就是客户主动创造的内容，包括客户的评论、发帖、自我创作的视频和音频等。其背后支撑的数据平台需要和大量的客户信息接触点对接，包括阿里的支付宝体系、腾讯的微信（服务号、小程序、企业微信）、APP应用、官网、商城、以及第三方合作伙伴的数据等。除了数据对接之外，还需要在各接触点上能够有效地识别出具体的客户以及有效展现其标签和画像。

5C中的第2个C是指：基于客户价值曲线的客户圈层和分群（Circle）。利用各触点获得的客户信息进行客户分群和圈层的划分，形成标签体系和客户画像。这些划分是动态变化的，是根据获取的信息的变化而进行调整。其背后需要的支撑平台包括大数据平台、数据分析平台和人工智能平台。这是一个非常庞大的空间，随着技术的发展，可以更加精细化地进行客户价值曲线的设计和客户群体的匹配。

5C中的第3个C是指：基于客户个性化的交流和互动（Communication）。在客户圈层和分群的基础上，无论是被动还是主动沟通都是基于个性化的。主动沟通时由于充分了解客户的价值诉求，因此不会让客户感到被打扰。在客户主动寻求帮助时，又可以实现高效和精准的服务。这里需要用到的平台包括全媒体、智能化客服中心，包括传统语音服务，也包含视频服务和基于AI的各类服务。这时对于传统企业可以打造企业、经销商和第三方服务商一体化的智能客户服务平台，从而实现在和客户交流互动中客户有良好的体验和价值感。

5C中的第4个C是指对不同圈层和分群的客户进行产品、服务、活动实现小批量定制化（Customize）。正如丰田公司利用信息快速和准确的传递从而实现精益生产一样。产品、服务、活动、权益小批量定制化是精益化的客户运营。这种运营可能需要整合人、商品和生活中的各种资源来服务客户。根据客户圈层和分群，为潜在客户和保有客户提供全方位的基于价值曲线设计的各种服务。这个过程本身可能是相关方价值都得到提升的过程，也就是通过资源整合实现客户、企业、经销商和异业合作伙伴的价值。支持小批量定制化服务需要强大的资源整合平台，为了实现客户价值曲线的价值，可能也需要AI平台的支持才能更加有效地进行各种社会资源整合和客户价值需求的匹配。

5C中的第5个C是指对来自线上、线下和第三方客户全部信息实现有效管控（Control）：包括数据治理、信息安全等。数据治理需要保障数据的完整性、准确性、及时性，并且能够有效支持实现私域流量为主，公共流量和第三方数据结合的客户数据融合。随着国家对客户信息安全法律体系的完善，客户信息安全合法的使用也成为了数字化客户价值运营的先决条件。除了数据治理需要相关的平台之外，对于信息安全也需要进行系统的建设来保障。

四 总结

数字化客户关系战略框架S5C体系从理念上回归了创造客户价值的原点。在方法论上将客户需求层次的价值要素、蓝海战略的客户价值曲线的客户分群和圈层化以及客户关系管理战略框架等方法进行了优化、升级和整合。在工具层面讲会利用大数据、云计算、人工智能、智能车联网等技术。

打造完整的S5C体系不是一蹴而就的，作者在实践中也按照S5C体系方法论在展开数字化客户价值运营的相关工作。在S5C各方面都有了一些进展，虽然离最终理想状态还有很大的距离。然而有了方向，我们就会脚踏实地、日拱一卒去前进。将来本人也会通过论文逐步将基于S5C体系的实践和大家沟通交流。