2013年5月，媒体对于招行的关注达到顶点，和今天常常被媒体提及的“后田惠宇时代”一样，当时最流行的用语是“后马蔚华时代”。
彼时媒体已经基本确定，接任者是时任建行零售业务总监兼北京分行行长的田惠宇。
田惠宇接手之际，招行总资产已经突破4万亿元，家底殷实但也有隐忧：于内，“二次转型”刚刚棋至盘中，他必须快速适应招行的水土，以推动转型；于外，以支付宝为首的互联网金融猛烈崛起，到处都是颠覆银行的声音。
就整个行业来看，田惠宇上任之时，也正值银行业黄金十年的尾声。
wind数据显示，从2003年到2013年的“黄金十年”，中国商业银行的净利润从63.05亿元增长至1.1万亿元，十年间暴涨近180倍，如果不是为了压降不良率，这些数字可能会更高，而2014年国有银行和包括招行在内的主要股份行业绩增速跌破两位数，经济下行、利率市场化、金融脱媒等因素都给银行业增加了许多不确定性。
挑战之下，田惠宇该如何破局？
1、
2013年，余额宝一声炮响拉开了互联网金融大幕，半年时间规模就膨胀至5000亿元，这无疑是一条搅动金融业的鲶鱼。
余额宝之外，P2P、虚拟货币这两个已经不存在于“阳光”下的事物也在那一年搅动风云，资本大量进入、政策保持容忍，传统金融时常为“自己会不会被取代”而焦虑，甚至连“宇宙第一大行”都不例外。
在工商银行半年报业绩发布会上，时任董事长姜建清在回答媒体提问时表示：“银行是变化的行业，我们不会等待别人来变化我们！18年前，银行靠‘互联网+砖头’战胜了纯粹的互联网银行，这一次相信依靠物流、信息流和资金流，我们也一样创造出新型的互联网金融！”
“互联网+砖块”，这与马蔚华的“水泥+鼠标”其实是一个内核，在此前的十几年里，互联网大潮已经席卷银行业，从最开始办公用电脑到后来推出网上银行，银行业紧随潮流，当然最显眼的弄潮儿还是王世祯和马蔚华时代的招商银行。
2012年，中国手机网民首次超过PC网民，这标志着移动互联网时代的到来，“水泥+鼠标”已不足以迎合时代，还要再加一个“拇指”。
2000年1月，招行就推出了最原始的手机银行——通过手机短信服务平台向全球通手机用户提供理财服务，这也是国内首家；到了2012年，招行的发展模式已经变成“水泥+鼠标+拇指”，并提出了“移动金融生活一站式开放平台”的手机银行设计理念。
马蔚华时代的招行，也极具前瞻性的推出了手机钱包业务，不过与支付宝这一级别的互联网公司相比，招行的移动端用户和交易量虽然涨势喜人但总数明显不足，截至 2012 年 12 月 31 日，招行手机银行签约客户总数不足1000万，活跃客户不足300万，亟需深化。
田惠宇在接受《财新》采访时直言不讳：“从银行的角度看互联网，我们最羡慕几样东西：第一是流量。”在银行业打拼多年的田惠宇说，“银行奋斗这么多年，铺设大量网点，也就几千万客户，而互联网金融短短几个月就可以实现。我们思考的是：专业能力如何与流量结合。”
招行从深圳蛇口一隅之地发展为万亿大行，靠的就是不断地改革、创新，但它能否快速应对一群更会创新的新兴企业，这是个未知数。
同时，马蔚华时代招行的二次转型也并未结束，田惠宇曾表示：“某种意义上（二次转型）是一次没有终点的转型，我认为这是招行给自己提出的终极目标，也是商业银行都希望实现的目标”。
田惠宇时代的招行需要“承”前，更需要“启后”。
2、
时任招商银行董事长傅育宁曾透露，为了寻找马蔚华的接班人，招行曾在国有五大行副行长中挑选，但由于年龄的原因，后转向从五大行总监位置寻找适合人选。最后经过与银监会一年多的反复磋商，并和招行现有高管人员对比，董事会最终选定田惠宇。
田惠宇从1998年开始进入金融行业，1998年到2003年任中国信达资产管理公司信托投资公司任副总裁；此后进入银行业，历任上海银行副行长、建设银行上海分行副行长、建设银行深圳分行主要负责人、建设银行深圳分行行长，并于2011年出任建设银行零售业务总监兼北京市分行行长。
建行时代的田惠宇也曾因改革而闻名，在北京分行行长任上，他进行了机构改革和流程再造，将上百个的支行网点撤并至30多个，由于事涉利益格局的重新调整，不少支行长因此离职。
“做他的手下压力很大，周六周日开会培训，周一周五都是营销时间，他经常夜里三点下班以后，第二天早上8点多又来上班，今后招行员工肯定更累。”在田惠宇接任前，建行员工评价道。
傅育宁力挺田惠宇的原因有三点：一是田惠宇年轻有为，有中外教育的良好背景；二是拥有在商业银行和非商业银行长期工作的经历，在建行主要工作中有多次表现出扭转局面的魄力；三是田惠宇在建行负责零售业务，这一点与招行的主要战略方向契合。
事实证明，田惠宇不仅在工作上与招行的零售战略契合，也传承了招行与时“越”进的基因——如果“二次转型”本质上是一个长期目标和方向，那么招商银行就需要一个更清晰、具体的转型脉络，这一切都在2014年年报中体现出来。
2013年，招行年报还多次提及“二次转型”，到了2014年则仅提及一次，取而代之的”一体两翼“、“轻型银行”等具有田惠宇时代标签的发展策略。
一体两翼很好理解，以零售金融为“一体”，以公司金融、同业金融为“两翼”，那什么是轻型银行？
据招行2014年年报：轻型银行战略的本质和核心就是要以更少的资本消耗、更集约的经营方式、更灵巧的应变能力，实现更高效的发展和更丰厚的价值回报。轻型银行主要体现在“轻”的资产、“轻”的经营模式、“轻”的管理方式以及“轻”的商业文化上，通过从点、线、面各维度系统发力，最终实现以客户为中心，快速响应市场变化，为客户创造价值，从而实现自身价值的增长。
不过，这些依然是长期策略，在笔者看来，田惠宇对于招行最大的贡献在于：将其全面带入 App时代，将招行App和掌上生活变成了一个可以与任何互联网巨头掰手腕的资本，“银行卡只是一个产品，App 却是一个平台，承载了整个生态。”
3、
2015年是招行App的关键转折点，这一年，招行明确“移动优先”策略，全面转向“App时代”，形成了外接流量，内建平台，流量经营的互联网运营模式。响应战略变化，招行内部融合业务与IT部门，成立了手机银行项目组。
“当时（2015年）我们意识到，未来银行的经营主阵地是App，不是网点。项目组的定位是一个产品部门，最重要的产品就是App。”招行的一位负责人对媒体表示，围绕App的各项职能，内部对标互联网公司，组建了初步的组织架构，成员扩充至几十人。
“我们必须举全行洪荒之力，推进以网络化、数据化、智能化为目标的金融科技战略。”田惠宇在2016年年报中表示，招行要不设上限地寻求数据、科技人才，要加快敏捷开发和云技术的创新应用，设立专门投资基金，孵化金融科技项目。
此后，招行对科技的投入达到了惊悚的地步：2017年年报中，招行提出将税前利润的1％（约7.9亿元）计提为金融科技创新基金，2018年投入仍是1%，不过从税前利润变成了营收，2019年这个数字继续增加至营收的1.5％。
在“洪荒之力”的加持下下，招行的两款主力App变得越来越互联网，接入两票（饭票、影票）业务、上线了小程序平台、引入政务服务......运营数据的增速如同搭载了火箭。
2018年初，招行提出把MAU（月活跃用户数）当成牵引招行零售金融转型的“北极星”指标，田惠宇认为，“有了 MAU，AUM 及其他财务指标都是水到渠成之事。”
“如果招行零售1.0是用一卡通替代存折，2.0是用财富管理替代以存款为中心，那么正在进行的零售3.0则是用APP经营替代卡片经营。”田惠宇在2018年的中报业绩会上表示。
至此，招行全面进入App时代。
作为一个深度使用招行App的用户，笔者认为招行的两款App除了无法在阿里巴巴体系内直接结算外，完全可以对标支付宝的绝大多数功能，甚至在一些产品的体验上与支付宝相比各有千秋，比如对标余额宝、收益又比余额宝高的朝朝宝。
时至2021年，招商银行App和掌上生活App的月活跃用户（MAU）达1.11亿户，28个场景的MAU超过千万。
最好的防守是进攻。招行的运营数据意味着，无论是对BATJ还是TMD又或者是其他跨界者，招商银行在战场的选择上不再被动：别再说什么颠覆，且不说互联网公司有没有牌照和众多的网点、员工、资产，仅在移动互联网这个战场上，大家也可以掰掰手腕！
若只论成绩，回首招行三任行长，他们在不同的时代进行了改革、创新，在不同的时代拥抱了当时最前沿的科技，在不同时代将“与时‘越’进”传承了下去。
出任招商银行行长时，王世祯54岁、马蔚华是50岁，由此可见年龄是前两任行长退任的关键因素之一，而田惠宇是60后，接任行长时48岁，如无意外他应该会成为招行历史上任期最长的一任行长，但他却成为了历史上任期最短的一任。
计划总是赶不上变化快。没有不会离去的行长，只有不断传承的文化和不断完善的制度。（ ）
