编者按：Mike Kreiger是Instagram的联合创始人兼CTO，在仅仅创办一年半的时候，Instagram就被Facebook以10亿美元的价格收购，堪称硅谷神话。被收购后，Instagram用户数实现了指数级增长，月活跃用户数从2012年被收购时的3000万猛增至今天的7亿，Mike打造的工程师团队在这个过程中发挥了不可替代的作用。在这篇文章中，Mike分享了自己在过去几年中积累的工程技术团队管理经验。如何从一个早期的创业公司工程师团队顺利发展为一支庞大成熟的工程师团队？如何顺利地为工程师团队引入新的管理层级？如何为工程师团队打造一个能够持续改进和创新的引擎。Mike的经验对于那些想复制这种工程师团队成功扩张的创业公司具有很大的借鉴意义。 因文章较长，为提升阅读体验，特分为上、下两篇。 四. 在你还没意识到之前，其实你就已经需要为公司引入新的管理人员了 随着工程技术团队规模的不断扩大，你的管理领导能力也需要变得更加成熟。最开始的时候，你的团队是一个非常扁平化的团队，这个阶段，不必要的管理只会对公司的开放性和敏捷性这两项宝贵的资产造成损害。但是这并不是说创始人就应该简单地任由早期的团队进行完全地自行管理。 在有正式的管理架构之前，你就需要团队中出现管理行为了。 “管理行为”是如何表现的呢？举一个简单的例子：和团队成员进行一对一单独沟通。在公司创办一年半后我们才开始做这件事。后来，Instagram的投资方Benchmark Capitald 合伙人Matt Cohler建议我们能定期和员工做一对一沟通。最开始和员工做完一对一沟通后，我才发现，原来有这么多事情是大家不想在公开场合谈论的，一派祥和的外表之下原来也积压了这么多的问题。 通过一对一交流谈话，Mike发现很多压力正在慢慢积聚，幸运的是，他们通过这种一对一谈话的方式将压力很好地释放了出来，才没有引发更大的问题。对我而言，这件事确实让我大吃一惊。作为公司创始人的你要知道，那些加入你公司的人除了在为公司的成功努力拼搏之外，他们同时还是一个个鲜活的人，每个人都有欲望、有需求，也会碰到各种问题。 从打造全栈工程师团队向打造专业化工程师团队转型的时候，我们就开始对团队施加更多的管理了。现在回想起来，我们应该早点这样做。 实施管理行为而这件事本身是至关重要的，此外，它还可以充当一个非常有价值的衡量标准。当作为创始人或早期管理者的你已经无法满足工作需求和管理任务的需求时，这时就该引入新的管理者加入了。当你觉得可能需要引入新的管理者加入时，这时你十之八九确实需要这么做。 不管是在Instagram还是在我曾做过顾问的公司，我都会发现这样一个现象，当你新增一个管理岗位时（可能你不确定自己是否真的准备好了），你就会意识到你之前只关注了所有需要做的工作中的前5%的工作，剩下的那95%的工作其实都没有做，因为没有专门的人负责做那95%的工作。对于我们的管理者而言，他们的重点工作是加快招聘进展、做任务规划、思考App的未来规划。我自己一周花一天时间在这些工作上面其实是远远不够的。 如何通过公司内部提拔和公司外部聘请的方式寻找合适的管理者呢？下面是Mike提供的一些经验和建议： 1. 从内部提拔 Mike最开始主要是通过内部提拔的方式来寻找合适的管理者的。Instagram早期的工程技术经理大都是那些加入公司时间最长、最资深的人。这么做有一些天然的优势，让团队其他成员也更容易接受。选择团队中最资深的那些员工作为工程技术经理的其中一个优势在于，现在需要向他们汇报工作的人当时大都是由他们亲自招聘进入公司的。这本身其实就是一种管理行为，而他们日常中的工作关系大概也是这样。 Mike坦承，他为这种方式是行得通的感到很幸运。但并不是每次这么做都是最好的选择。根据在公司工作时间的资深程度来确定技术经理人选当然是一个不错的办法，但是这其中也有它自己的问题。因为你肯定只想让那些愿意走上管理岗的人来担任工程技术经理。因此在这一点上一定要鉴别清楚。 如今，Mike确保让公司的所有经理们都和各自管理的团队成员就职业发展规划进行沟通，并让他们找到那些对走上管理岗感兴趣的或天生就适合做管理的人员。我的管理理念是，如果团队中有工程师对走上管理岗感兴趣，如果有可能我都会给他机会试一试，并为其提供一定的指导。 对于那些刚走上管理岗的人也要进行跟踪，让他们知道，如果他们不想做管理了，也是有退出通道的。因为很多人在没走上管理岗的时候非常渴望能做管理工作，但真正走上管理岗之后，却发现做管理让他们非常崩溃和痛苦。对管理人员定期回访，比如每半年一次，问他们：“你在目前的管理岗位上做得开心吗？是否想承担更多的管理职责？你是否想退出管理岗，回去重新做一个简简单单的工程师？不管怎样，要确保每个人做的工作是他们真正感兴趣和擅长的。如果不是，他们就会感到沮丧失落，最终会离职，这反过来也会对团队造成负面影响。 2. 从外部聘请 即使你刚开始主要是通过内部提拔的方式寻找合适的管理者，不过在有些情况下你还是要免不了从公司外部寻找合适的管理者。以Instagram为例，当时公司的技术架构团队需要一位技术经理，但团队现有的工程师中没有一个人对这个管理岗位感兴趣。如果说通过内部选拔管理者让你感到有些不安，那么从外部聘请管理者会让你更加不安。这个岗位也是我们通过外部面试的方式招聘的第一个管理人员。 很少有目前正在管理一支年轻团队的人会出来重新找工作，因此合适的候选人其实是少之又少的。通常情况下，你希望能招到的人是那些有过创业公司的工作经验、而且现在正在管理着一支规模很大的团队的人。这些人之所以想换工作，可能是因为他们现在做到管理工作已经与实际工作发生了严重的脱节，这让他们非常不爽，因此想重新回到之前能够做很多事情的时候。一定要搞清楚他们究竟为什么愿意离开现在的公司来加入你的这个小团队。 一定要避免招那些嫌弃你目前的团队太小、而且还看不到团队增长潜力的人。要知道，2012年时的Instagram的工程技术团队一共只有8个人，产品月活用户达3000万。从这个数字你就能知道我们的团队规模肯定会继续扩张的。但即使需要招人，我们也不能招那些看不到我们团队扩张潜力的人。 Mike还记得自己和Jim Everingham有过的交流，2015年他将Jim招聘进来担任工程技术团队负责人。在加入Instagram之前，Jim在雅虎管理着一支千人的团队，但是却愿意加入当时只有120人的Instagram。Jim告诉我Mike：“这支团队的人员规模将在几年时间内超过500人。” Mike自己都被Jim给出的这个数字预测震惊了。但是Jim看到了Instagram的潜力。像Jim这样的人就是非常优秀的候选人，你不用向他兜售你公司的愿景来吸引他加入，因为他自己已经看到了公司巨大的发展潜力。 简而言之，你需要那种真正有激情开发产品的人来担任管理者，只有有充足的激情，他们才愿意从一个已经非常稳定的庞大团队离开来加入你的小创业公司。作为对这些人的回报，作为公司创始人的你必须要对这些早期管理者做到足够的开放和坦诚。 作为首次创业者，你必须首先做到诚实地面对自己，坦承你自己也在不断地学习中。你必须要能非常谦逊地告诉比你经验更丰富的管理者：“今后我将是你的领导，因为我负责的就是工程技术团队，但是我非常愿意跟你学习。” 不要试图对你手下的经理们掩盖自己在经验上存在的不足，你要做的是充分利用它们的专业知识、能力和经验。 建立这样的团队关系是非常有价值的。你要能够做到非常坦诚地说：“看，我们现在正在共同学习，我的优势是我知道为什么Instagram是这样运作的，我也知道我们接下来该做什么。而你们拥有的是丰富的经验，知道怎么能快速执行和落实接下来要做的工作。” 五. 让你的团队愿意接受新的管理者 尽管你与你提拔聘用的那些早期经理们能够很容易达成共识，你依然需要让团队的其它成员及时了解他们的工作环境和工作角色将发生怎样的变化。作为创业者，不要不好意思。当需要招聘新的管理人员时，要提前做好沟通工作，让团队中的每一个人都知道你要招聘新的管理者这件事，并告诉大家为什么要这样做，告诉大家：“因为我自己能力有限，所以我们需要招新的管理者来进一步扩充和壮大团队。” 这样大家就会更容易理解和接受这件事。 在实际招聘过程中，你有几种方法可以选择。你可以采用共识驱动的方法，即你让团队中的所有工程师都对候选人进行一次面试，并将 “当团队中的所有人都愿意与某一个候选人一起共事的时候，才决定录用这个候选人” 作为你的招聘标准。但是你要记住的是，这些团队成员自己并不是管理者，他们的对候选人的评判标准通常是自己是否喜欢这个候选人。因此要让所有人都能达成共识其实是非常困难的，可能你们永远也无法达成共识。 相比而言，在招聘早期管理人员的时候，Mike更喜欢下面这种更加温和的方法。首先让公司里经验丰富的管理者去对候选人的能力资格进行评估面试，Instagram在早期经常会请Facebook的一些资深管理者来帮自己对候选人进行评估面试，当然其它创业公司可能没有这个条件，但依然可以请自己的投资人或其它与自己关系比较好的创业者帮自己评估候选人。一旦经过评估觉得可以录用，在Offer条款已经确定但还没有签字之前，先让候选人来公司待一整天。 对于新招聘的管理人员刚加入公司这件事，其实你很难从团队现有成员那里看到他们的兴奋激动。毕竟，有新管理人员加入就意味着一种改变。团队成员之前是直接向你汇报工作的，现在他们却需要转为向新来的管理者汇报。通过在没签Offer之前先让候选人来公司与团队接触一天，你至少可以在这一天中看看团队是否会给你释放这个红色警报：“千万不要招聘这个人加入“。 对于新招聘的管理人员，你可能听不到团队成员非常强烈的反对声音，但是依然要多留意现有工程师可能存在的很多顾虑，而且每个人的顾虑可能都不一样。 在你为团队招进1-2个技术经理之后，问自己这样的问题：“新招进来的经理是如何影响团队中的每个人的？”。在我们招聘我们的第一个技术经理的时候，团队中的一个工程师对我说：“你知道吗，在我的上一家公司，我上面的技术经理两年内换了8个，Instagram也会出现两个月就换一个技术经理的情况吗？” 这个人希望我能确保不会出现频繁更换技术经理的问题。所以我回答他说：“不会出现这个问题的，我相信新招的技术经理会在公司干很长时间。这是接下来的工作计划，我会将手里的一些重点工作都交由新来的技术经理负责。接下来的几周我们会一起做一对一的沟通。” 此外，要让你的早期团队成员都知道，公司里发生的所有这些人员变化其实都是正面的、积极的，不仅对公司如此，对他们个人也是如此。告诉大家：“相信你一定能从新加入的技术经理那里学到很多东西，你们也能够得到更快地成长。” 我相信，我们团队的早期工程师们现在一定都赞同我说的话，因为正如我承诺的，他们现在都得到了很快地成长。 六. 从个人英雄主义向团队主义转型 随着公司团队的日益成熟壮大，你需要完善优化的不仅仅是工程师的角色，你还需要让大家都有团队主义和集体主义意识。在创业早期人很少的时候，大家通常什么都要负责做，现在不一样了，现在他们有了团队。这时，要想让大家在团队作战时有成就感，你首先要做的就是让他们知道自己做的工作能产生的巨大影响。我会这样告诉大家：“你们知道吗，你们现在正在开发的功能一旦上线，使用这个功能的用户书将会比Instagram最初时的用户总数还要多。” 公司的快速增长会带来越来越多的机会，这不仅会塑造公司的产品，同时还会塑造公司的文化气质。在Mike看来，工程师团队在发展进化的过程中会经历两个关键的转型阶段，每一次关键转型都会对公司的增长产生重大影响。 1. 从全栈工程师向平台团队转型的阶段 你在大规模扩张阶段招聘和培养的工程师将会长期地定义和影响公司的工程师文化。当然了，让公司顺利起步的是那些早期工程师。但是，我们之所以有今天这样成功的工程师团队，我主要归功于在这个阶段在为工程师团队营造的良好环境、制定的正确的质量标准以及为团队灌输的正确理念。 在公司发展早期，给牦牛剃毛的全栈工程师的目光可能没那么长远，也不能在开发和架构的时候为今后的扩张考虑。但随着公司转型为更专业化的平台团队，你必须要让员工有这样的意识：开发产品的时候要更多地为今后考虑，也不允许出现混乱的开发流程，否则，两年后你就会出现巨大的技术负债。” 对于Instagram而言，这就意味着要培养大家的平台身份意识。 不管是iOS工程师团队、Android工程师团队还是架构师团队，我们都想让大家明白这样的道理：“虽然我们现在只有8个Android工程师，但几年之后我们可能就会有40、50个工程师。我们今天需要做什么准备才能让我们今后能更好地解决扩张时出现的问题呢？” 通过围绕平台来组织团队，Mike能够让团队投入更多的精力在产品质量上。以Instagram的Android APP为例，从一开始，我们就希望推出高质量的精致Android应用，我们对质量的要求甚至超过了平台当时的能力范畴。这种对质量的专注和重视能够让大家更好地了解他们该如何工作以及该招聘什么样的人。 我们在一直强调，首先要做简单的事情， 力求做到简化，而不是太过抽象。要以结果为荣，而不是以你在过程中打造的抽象东西为荣。这些价值观对Instagram的成功至关重要，它们在公司这个阶段的转型中被进一步具化了。 2. 从平台团队向产品团队转型的阶段 几年之后，Instagram已经过了将平台作为自己核心工程师单元的阶段。现在已经开始围绕产品团队打造身份意识。 在这个阶段的转型中，时间把控非常关键。如果太早转型，你就会丧失文化打造中间阶段带来的益处。如果太晚转型，就可能会在团队中种下不和谐的种子。我们在工程师团队规模达到150人时才开始这种转型，这确实有点晚了。我认为当你的产品经理和你的工程师开始憎恶彼此的时候，其实就该转型了。 在转型之前， 负责每一个新产品的产品经理必须要找到每一个技术经理，并从他们的团队中各自要一个工程师过来负责新产品的开发。 现在，你开始和4个技术经理和至少四个工程师一起完成一项工作。与此同时，团队中没人有足够宽阔的视野了解整个公司正在开展的工作。每个人都想做能够影响全局的优先级决策，但是他们的的认知和眼光有很大的局限性。 通过围绕产品组建团队，Mike得以重新做到目标导向。和当初从全栈工程师文化向专业化的工程师文化转型时所做的一样，大家选择自己感兴趣的领域去深根细作，Mike发现这次转型在很大程度上依然是一种自我选择。你要做的就是让人们之前的隐式喜好变得显式化。例如，对于一个新产品，你可以这样问大家：都有谁想从事这个新产品的开发工作？这时，你会发现对这个新产品感兴趣的工程师是来自不同平台团队的人，通过这种方式，可以让这些人围绕新产品重新组建一支团队，共同协作开发这个新产品。 当你围绕你的所有核心产品组建团队的时候，你可能会发现有一些项目是没人感兴趣做的，这也没关系，因为这时你可以招聘对这个项目感兴趣的人来负责这个项目。 从创办Instagram如今，7年时间过去了，Instagram的工程师团队人数也已经突破300人，但是Instagram工程师团队的使命却一直没有变过。你必须要不断问自己这个问题：我们的目标是什么？我们在解决什么问题？除了你自己之外，没有人真的关心你是怎么做到这一切的，他们关心的是你的产品质量。我们工程师团队的指导原则是：将开发高质量的产品作为我们共同的使命。无论公司规模有多大，公司处在哪一个发展阶段，这个都应该成为你努力的方向。 编译组出品。编辑：郝鹏程。
