虽然SaaS提供了新的业务发展机会，但非技术型老牌企业并没有准备好将自身迅速转变为SaaS运营商。事实上，这些公司在产品管理、资金、治理和绩效管理等方面的长期实践甚至可能会阻碍SaaS业务的开展。
如今，许多企业都面临着收入增长挑战：他们预计到2026年将有多达50%的收入来自新业务和新产品，但目前他们还没有正式踏上这条路。非技术型老牌企业应考虑的策略之一是密切关注开发SaaS产品。
根据以往的经验，推动收入增长最重要的因素之一是在一个正在急速发展的部门或领域开展业务。而SaaS恰好满足这一条件。数据显示，全球SaaS市场目前价值约3万亿美元，估计到2030年可能会飙升至10万亿美元。截至2018年中期，美国100家收入超过1亿美元的上市SaaS公司的收入增长率中位数为22%。2021年，排名前25的SaaS公司的增长率超过40%。
除了收入潜力之外，SaaS还有很多吸引人的地方。一方面，SaaS的轻资产(asset-light)性质意味着它比实体产品具有更低的管理费用和物流成本;其次，它将传统公司从独立从事一些最复杂的技术工作中解放出来，与主要的云服务提供商合作;第三，由于软件的核心是一系列1和0，因此很容易扩展，尤其是结合云的可扩展性和弹性时，这一点变得格外重要。
虽然SaaS提供了新的业务发展机会，但非技术型老牌企业并没有准备好将自身迅速转变为SaaS运营商。事实上，这些公司在产品管理、资金、治理和绩效管理等方面的长期实践甚至可能会阻碍SaaS业务的开展。
想要成功建立新的SaaS业务的非技术型老牌企业必须关注以下6项关键原则：
1、通过快速的测试和学习周期进行创新
多年来，大型现有企业一直在磨练行之有效的产品开发流程，这些流程已经为他们中的许多人提供了良好的服务。但这些方法并非总是非常适合更快的测试和学习周期。而这种快速的测试和学习周期正是成功软件公司创新的基础，也是SaaS产品开发的核心。就像任何好的产品或服务开发一样，从客户开始是至关重要的。
尽管许多老牌企业对其客户有着深刻的理解，但他们往往缺乏将这种理解转化为创新的创造力。他们的方法通常侧重于“如何改进X”，而非完全重新思考“如何创造Y”。这就是他们很容易受到初创企业影响的部分原因所在。老牌企业通常将客户数据视为“输入”，这些数据会在未咨询客户意见的情况下转化为需求。然而，创新者会深入了解痛点，并在开发过程中与客户更密切地合作——从与真实客户一起测试和调整最小可行产品(MVP)，到与他们共同创造产品。对于B2B解决方案而言，从头4、5个客户那里获取反馈意义重大，因为它通过在产品广泛推出之前定义客户需求，以便在塑造产品时放大客户的诉求。
启用这种更具迭代性和协作性的方法的关键在于从一开始就将软件工程师、数据科学家和设计师纳入构思过程。然后，他们不仅可以更深入地了解客户需求，还可以根据真实的客户反馈快速调整原型。这些测试和学习周期可能只需要一天时间，并且应该允许甚至鼓励“失败”精神。
华盛顿邮报公司在决定将其专有的内容管理系统Arc XP作为SaaS产品提供时，就采用了这种协同创建(co-creation)方法。它首先向大约10所大学免费提供它，以了解这些大学分别想要如何使用它，并确定每个机构需要什么来支持它。随着它了解如何支持多租户架构和解决客户问题，它开始与越来越大的公司合作，包括加拿大的Globe and Mail，后者致力于与Post的开发人员合作改进产品。Arc XP平台现在为全球1900多个站点提供支持，每月有超过15亿独立用户。
2、利用现有的数字和数据资产
非技术型老牌企业拥有的最大资产之一就是他们自己的数据和数字工具。然而，他们并非总能意识到这一点，事实上，有时他们对自己拥有的数字资产的价值潜力持相当狭隘的看法。例如，一家建筑设备制造商可能会将其数据仅视为内部报告的辅助工具，而非可产生可观收入的专有资产。
这种过于狭隘的观点反映了这样一个事实，即大多数非科技公司对其数据缺乏清晰而全面的了解。其中一些可能在IT团队的控制之下，而在其他情况下，由运营管理它。这无异于错失了一个收入增长的机会。顶级公司会查看其所有数字和数据资产，以识别那些在市场上不易获得但满足特定客户需求的资产。该审查是一个创造性的业务流程——不是寻找已经存在的东西，而是想象一些全新的东西——以确定可能性和行动方案。例如，在某些情况下，它需要评估数据缺口以及如何通过从外部添加数据来填补缺口，或实施智能设备来生成缺失的数据。这一过程通常需要数据策略师和产品经理的领导才能实现。
Anheuser-Busch InBev(AB InBev)就发现了在其现有数百万个数据点(从物流和分销网络到客户的购买习惯)的基础上创建新的SaaS业务的机会。它推出了一个名为“BEES”的B2B SaaS电子商务平台，这是一个合作伙伴门户，中小型零售商可以通过应用程序访问该门户以执行一系列任务——从订购产品到在本地跟踪客户偏好，再到监控订单的交付。BEES还使用基于客户之前与AB InBev互动的机器学习，通过“建议订单”功能提供个性化推荐。该平台于2020年推出，在17个市场上线，截至2022年第一季度，每月活跃用户已达270万。
3、 从第一天开始规划规模
虽然SaaS产品的数字化特性使其能够比其他产品更快地扩展，但只有当公司实施两个关键要素时，才能获得这种优势：
• 动态而详细的路线图。SaaS产品路线图与典型路线图的不同之处在于，它们包含更多的灵活性和快速周转能力。在许多情况下，跟踪进度每天都会发生，领导者会审查哪些支点(如果有的话)是必要的，以及接下来要测试什么。这使团队可以快速纠正路线并创造动力。 SaaS产品路线图还基于特定的关键绩效指标(KPI)制定了明确的功能创新计划，这对于客户来说是一个重要因素，因为他们不仅能知道自己购买的产品会得到支持而且会不断发展完善。
路线图还应明确说明如何在最初的五或十名客户之外实现扩展，一般来说，这些初始客户通常是现有的关系，可能无法提供更大市场的完整代表。这意味着需要根据特性和功能需求以及他们的支付意愿来识别多个新的客户群。
Johnson Controls在其于2020年推出的数字平台OpenBlue中就采用了这种方法。这家拥有137年历史的公司创建了路线图，制定了推出一套互联解决方案的愿景，以支持包括清洁空气、能源优化和先进的安全监控在内的服务。通过深思熟虑地对其推出的解决方案进行排序，该公司已经能够扩大其为客户提供的服务范围。
• 灵活的技术架构。为了使SaaS产品能够不断发展和成长，公司需要建立一个可扩展的技术架构。人力资本管理软件提供商Workday从一开始就专注于将其平台开发与应用程序开发分开，以便进行扩展。这使它能够继续迭代应用程序，从而使业务能够快速增长和扩展。
这意味着围绕微服务和API进行构建，为数据、算法和流程创建简单且定义良好的接口。这使团队能够快速更换功能。与合适的超大规模企业合作以利用平台即服务(PaaS)——包括数据和AI等服务——以及基础设施即服务(IaaS)也是扩展基础设施的关键组成部分。
为了利用云，非技术公司必须开发“CloudOps”(云运营)能力，以交付、调整、优化和管理在云中运行的工作负载和服务的性能。现有企业还需要掌握 FinOps(财务运营)来跟踪和管理消耗、存储及网络成本，这些成本可能与本地模型有很大差异。
4、广罗密布地寻找人才
寻找优秀的SaaS人才是一项众所周知的挑战，尤其是对产品经理、软件开发人员和数据科学家等关键角色来说。人才市场上根本没有足够的供应跟上不断增长的需求，这是由正在经历数字化转型的软件公司和非技术公司的竞争所推动的。
为了更好地争夺人才，非技术型老牌企业可以转移和扩大现有的人才来源。例如，参与GitHub或开源社区等安全社区，并安排黑客马拉松以吸引不同类型的技术人才。一些公司已经成功地通过编程竞赛来识别潜在的求职者。
其他公司正在结合人才信息数据库(例如来自大学和职业门户网站的数据库)并使用分析来帮助识别技能趋势以更好地预测需求。还有一些公司正在培养现有员工以提高其技能，而最具远见的公司正在与劳动力发展公司合作，以确定经常被忽视的、有才能和抱负但缺乏传统途径的员工。
寻找合适人才的另一个重要因素是针对特质，而不仅仅是技能。研究表明，成功的软件开发人员通常是使命驱动的，并且热衷于构建最终用户想要的东西，而不仅仅是“在平台上工作”。非技术公司可以通过关注对公司所属行业(例如医疗保健、航空航天或能源)以及公司所做的工作有着浓厚兴趣的候选人来获取所需人才。这种方法有助于避免与硅谷企业的正面竞争。
为了让自身能够吸引最优秀的人才，公司还需要更新其员工价值主张，强调可变和量身定制的职业道路、使用先进的基于云的编码实践，以及为员工提供发展技能的机会。
5、围绕产品使用确定定价和销售模式
在SaaS产品几乎每个功能级别上集成跟踪机制的能力，使公司能够根据给定功能的使用方式来了解它的价值，这与典型的产品或服务有很大的不同。有了这些见解，公司就可以更有针对性和灵活地根据客户的功能需求和使用情况——本质上是客户对该功能的重视程度——进行定价。这带来了订阅定价、每次使用成本、使用量成本、一天中的时间成本、基于客户捕获价值的成本等可能性。
出于同样的原因，公司可以定制或创建SaaS产品功能以响应客户需求，甚至可以轻松地对其进行测试和试用，以了解客户的实际反应。例如，一些人力资本软件供应商将其定价与员工满意度或体验挂钩。
通过这种方式，公司可以更好地响应客户的实际需求，同时开辟新的收入来源。事实上，领先的SaaS企业会像对待新客户一样关注现有客户。出于这个原因，他们还大力投资客户成功经理(customer-success manager)，他们在整个销售过程中为客户提供支持，并帮助确保成功的客户体验。
为了支持这种更灵活的模式，公司需要培训他们的销售代表以不同的方式进行销售。许多销售代表获得了销售产品的激励措施，但薪资需要与客户的实际软件消费挂钩。新的培训、产品宣传、支持和数字产品演示需要清楚地了解客户偏好。例如，麦肯锡(McKinsey)的研究表明，80%的B2B决策者表示全渠道与传统方法一样或更有效，这意味着销售人员需要知道何时直接与客户互动，以及何时为他们提供数字选项。
6、保护资金并关注领先的增长指标
每个新业务都需要专门的资金。公司往往期望SaaS业务取得特别快的成果，然而，当它们没有实现时，撤回资金的可能性很大。但是，新的SaaS业务需要耐心和持续的支持，这就是保护资金并将其与绩效挂钩至关重要的原因所在。
要做到这一点，公司需要摆脱一些既定的资本承诺标准，这些标准通常侧重于滞后指标，例如利润率和收入。在SaaS中，为了避免扼杀萌芽的业务线，使用以增长为导向的领先指标至关重要，例如感兴趣的合作伙伴数量、感兴趣的潜在客户数量，以及概念测试的成功率。事实上，要跟踪的最重要的指标之一是净留存率。
一些公司已经转向外部合作伙伴寻求资金和专业知识。这样做除了有助于分散风险外，还引入了具有额外经验的外部声音，有助于推动SaaS业务向前发展并防止注意力偏差。
对于寻找新增长源的非技术型现有公司来说，推出新的SaaS业务应该成为其优先事项。他们现有的能力、专业知识以及在市场中的地位为其提供了良好的开端。然而，想要取得成功，现有企业必须了解并接受SaaS产品的独特需求。
责任编辑：姜华来源： 企业网D1Net
